李荣—内控规范概要.ppt

准确把握内控规范的内在要求 （一）制衡是实现内部控制的基本要素 （二）“关口前移”是实现内部控制的主要特点 （三）单位领导重视和推动是实施内控规范的关键 （四）信息化是实施内控规范的重要手段 案例5：行政事业单位预算编制漏洞丛生 部分行政事业单位预算编制不合理，表现为： 一是粗线条。预算没细化到二级单位； 二是无秩序。没有设置相应归口部门进行业务预算的 审核或预算编制全过程； 三是不规范。预算的刚性不强，追加预算随时反复，不 利加强预预算管理，硬化预算约束； 四是不完整。预算编制没有将多来源的资金全部纳入， 无法达到原定预算计划，影响相应支出预算计划的完成。 第三章 单位层面内部控制 组织架构 三权分离 关键岗位控制 财务机构及现代技术的应用 组织架构设计 评估经济活动的风险，根据资源配置最优化要求做出科学的决策，这一决策将从起点上控制和约束执行者的作用。 决策机构 根据已有的决策，进一步细化执行过程中的职责和权限，协调有序地执行决策，同时及时将执行情况反馈给决策者，以及时以便实现决策的优化调整。 执行机构 是决策的具体承办部门，是内部控制活动的直接实施者，如财会部门、采购部门、资产管理部门、预算管理部门等。 执行机构 以独立于决策和执行的身份，对决策者是否做出了科学合理的资源配置决策，决策执行者是否严格执行已有决策进行监督，以及时发现单位内部控制中存在的总是，促进单位完善内部控制体系 监督机构 权责分配 是约束决策机构和执行机构的关键，一般包括内部审计部门、纪检监察部门。 监督机构 是单位的权力中心，其设计的合理性对单位整体内部控制效果具有正向引导作用。 决策机构 机构设置 主要内容 组织架构 只有决策、执行、监督三权分离，才能起到有效制衡的效果，任何两种或者三种权力的合并都可能导致权力滥用，成为滋生腐败的温床 监督机制 执行机制 所谓机制，是指以所设机构为载体，建立科学的执行程序和完善的制度规范，并通过监督和评价来激励程序和规范的有效执行，以此实现规则制衡，其实质是对单位各机构关系的一种协调。 机构设置和权责分配从静态角度呈现了内部控制在单位整体上是如何做出安排的，而机制建立则以动态视角说明了内部控制在单位进行机构设置和权责分配以后应如何开展的问题。 决策机制 约束机制 指单位为完成某一方面或某项业务的组织协调工作，通过调配内部相关人员成立的非常务处理性质机构，具有临时组建，跨部门使用等特点。 非常设机构 因日常事务处理设置的专门机构，一般有固定的办公场所、专职的人员配备、特定业务处理范围。如财务部门、内部审计部门等。 常设机构 组织形式 内容 组织架构设计 案例6：从耒阳贪腐案看内部控制设计之组织架构 耒阳矿产口税费征收管理办公室，简称耒阳矿征办。这个单位被人们称为“史上最肥的科级单位”，两年间上演了一场院贪腐窝案。55人被立案调查，从主任罗煦龙到8名副主任、党级成员，以及一属各站点站长、班长，高、中层干部几乎“全军覆没”。 三权分离 决策 执行 监督 三权分离要求单位在进行权力分配时有意识地将这三种权力归属到三个不同的机构，达到权力制衡的效果。 三权分离 1、决策机制 单位决策一般由单位领导班子决定。单位领导班子成员由行政、党委和纪检的主要领导组成。决策前实现信息公开，决策中采用集体讨论的形式，决策后也要实行对效率和效果的跟踪，实现决策客观的高效。 主要内容 决策机制 集体决策不意味着要集体负责，因为集体担责的结果往往会是无人担责，要建立健全责任追究制度，把责任具体落实到每个人身上。 可操作性的 决策问责制度 记录要如实反映每一个领导班子成员的决策过程和意见，要向每一位领导班子成员核实记录并签字，并及时归档。 详尽的决策 记录制度 建立健全集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制。包括：大额资金使用、大宗设备采购、基本建设等重大经济事项。 合理的决策 议事制度 案例7：未经决策的案例 1、2006年4月至2012年1月期间，某大学从银行大额贷款7笔，共7.84亿元，未经可行性论证，未经集体决策。 2、某大学处置某信托投资公司的投资1000万元（损失484万元），未见集体决策会议资料和报批资料。 3、2008年至2011年期间，某校每年处置报废资产原值为1395万元、2937万元、3676万元、3052万元，报废资产处理大部属于分期分批处置，未经集体决策，未报批或备案。 4、2006年以来，某大学将100多亩土地无偿划给附属医院和建职工住宅。 2、执行机制 由具体的承办部门完成，通常涉及财会部门、预算管理部门、采购部门、资产管理部门等。 主