平衡计分卡BSC帮助企业从U职能导向到客户导向.docVIP

平衡计分卡BSC帮助企业从职能导向到客户导向 　　很多企业都非常重视绩效管理，但又发现这是一件很棘手的事情。《财务总监》（Chief Financial Officer，1995）上的一篇文章认为“80%的大型美国企业都想改变本企业的绩效管理体系”。另外，根据管理会计协会（IMA）的一项调查，认为本企业的绩效管理体系 “很差”或“不好”的比例一直很高，在中国也进行过的类似的调查，发现这种比例还要高得多。 　　为什么会出现这种现象？企业又该如何解决这个问题呢？我们认为关键是要突破传统思维，促使绩效管理的设计理念从传统的职能导向转变为客户导向。以下我们先分析为什么职能导向的绩效管理体系是导致企业无法突破“绩效管理瓶颈”的罪魁祸首。然后，结合实际案例来说明如何通过平衡计分卡来帮助我们实现从传统的职能导向向客户导向的转变，以解决绩效管理体系的难题。 　　按照职能导向的思维来设计绩效管理体系会给企业带来很多问题。曾经有一家公司的高管告诉我，他最怕年终评估和发奖金。细问缘由，原来他们每年到年终评估的时候，常常尴尬地发现：从评估得分上看，下属各个单位或部门都做得很棒，个个都超标，按道理来说都应该拿奖励，但问题是企业整体并没有达标。这时候，公司老总就感到很为难了：该不该发奖金？不发奖金，违背承诺，失信于员工；发奖金，失信于董事会。老板痛苦地问我们“问题出在哪里？怎样才能解决这个问题？” 　　究其原因，这是以职能为导向的绩效评估系统带来的问题。所谓职能导向的绩效评估系统是指企业仅仅根据各个部门和岗位的职责来设计绩效评估系统。在中国，相当多的企业仍然在沿用这种在多年以前的经营环境背景下产生的、以职能为导向的绩效评估系统，这样的绩效评估系统会给企业带来很大的危害，概括起来主要表现在以下三个方面： 　　其一、加重各部门的本位主义，导致各部门仅仅关注本部门的利益，忽视客户的需求和企业的整体利益。 　　其二、会促使企业的内部分化，造成企业下属各个单位之间各自为政、协调困难，这就是所谓的“筒仓现象”。 　　其三，由于绩效指标体系是企业或部门经营好坏的“晴雨表”，按照错误的思维和导向来设计的关键绩效指标体系将会对企业的经营状况发出错误的信号，从而带来错误的反应，并导向错误的行为，最终使公司的竞争优势将损失殆尽。 　　案例：某电信运营商实施职能导向的评估系统带来意想不到的后果 　　某电信运营商在整个公司内部推行以职能为导向的绩效评估模式，人力资源部门认为他们的职责是控制成本，提高效率。在提高效率方面，他们缩短了新招聘员工到位的周期，比公司的历史水平降低了50%，并基本达到了很低的员工安置成本。按道理来讲，人力资源部门应该得到表彰。然而，令人意想不到的是该公司呼叫中心的员工流失率是公司历史流失率的两倍，而且客户服务水平也明显下降了。 　　为什么会出现这种情况呢？原来为了缩短招聘周期和降低招聘费用，人力资源部门从与以前不同的招聘渠道中招收新员工。以前，他们是从校园招聘和挑选经验丰富的专业人员，但后来改为招收临时工。周期是缩短了，员工安置成本也下降了，但新进的员工不像先前所雇人员那样很快的适应工作。结果导致较高的员工流失率和较高的培训成本，这是因为新进员工缺乏所要求的许多基本技能。流失率增加了非熟练员工的比例，也使客户服务水平下降。同时，为了帮助新员工，也分散了有经验的员工的注意力。 　　对中国企业而言，这是一个很具有代表性的案例。要解决这个问题，企业需要将其现有的绩效评估体系彻底转型：由职能导向到客户导向。 　　如以上案例，我们认为人力资源部门作为公司的支持和服务部门，不应该狭隘地站在本部门的角度看待自身的职责定位。而应该从全局的角度，以客户为导向，把一线业务部门作为自己的内部客户，深刻理解一线部门的业务与需求，与一线业务部门建立良好的业务伙伴关系，视业务部门的成功为人力资源部门的评判标准。因此，对人力资源部门的考评，应该是在合理的时间周期和合理的员工配置成本的条件下，为业务部门提供优质的增值服务。我们发现在优秀的企业都具有非常强烈的客户导向意识，如宝钢股份的人力资源部门在下属各分厂均设有人力资源联络员，及时了解生产部门在人力资源管理方面的需求，以便迅速提供支持与服务。而且，人力资源部门每年都定期组织访谈和座谈会，按照各部门的要求，签订内部服务协议。 　　问题是企业怎样做才能够很好地实现由职能导向到客户导向的转型呢？我们认为平衡计分卡是最能够充分体现客户导向的绩效评估工具之一。客户角度是平衡计分卡的核心和关键，在设计平衡计分卡时，企业必须回答：“我们的目标客户是谁？为了实现企业的财务目标，我们应该为目标客户做些什么？为了服务好我们的目标客户，我们应该完善哪些内部流程？我们的员工应该具备什么样的能力才能够更好地为客户服务？”。相比之下，其它的绩效评