案例4-上海三菱的ERP成功之路.docVIP

案例4：上海三菱的ERP成功之路 上海三菱的ERP成功之路 1．上海三菱电梯的企业背景 上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业公司、中国机械进出口总公司、日本三菱电机株式会社、香港菱电工程有限公司4家合资的电梯制造企业主要生产经营各类电梯、自动扶梯公司位于高新技术企业密集的上海市闵行经济开发区内，之地面积15.86万平方米，现有职工1710人，其中工程技术人员和管理人员各占职工人数的16％，企业规模为大型。开业14年来，已向社会各界提供了电梯5万多台（其中自有技术的产量占一半），约占国内电梯生产总量的五分之一。随着国内外市场的发展，公司的销售额不断增长，生产规模业年年扩大。 1987-1990年初，上海三菱共有4台电脑，有4名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等，当时计算机部还归于开发部门的情报组，只是次要的点缀，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。90年代初，三菱公司的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量的PC，根据各自部门的需求自行编制程序，用于工资管理、电梯配方管理等，应付日趋增长的业务工作。1992年公司内各主要部门在部门内部形成独立的小规模计算机系统，便于部门内部数1993年开始，上海三菱电梯正式开始了对信息化道路的探索。 3．ERP实施背景 公司在合资初期制定的生产规模年为产量电梯2000台，根据日本三菱的经验，年产量2000台是手工管理的极限。上海三菱从最初的年产870台到20001名熟悉生产制造的业务人员学习研究MIS系统，参观其它企业的应用实例。在当时大部分企业的MIS系统以自我开发或合1993年MRPII的思想随着一些商业化软件如BPCS的进入逐渐在国内流行起来，三菱公司认为MRPII可以很好地解决公司目前存在的问题，于是开始了长达三年的需求调查与MRPII选ERP软件选型，三菱一开始主要是将注意力放到国外软件产品上，特别是SSA公司的BPCS，这是当时国内比较多企业采用的软件。BPCS1995年SAP进入中国市场，三菱公司对SAP一见倾心，主要是因为SAP在欧洲有非常成功的ERP实施经历，ERP思想先进，软件本身功能强大，而且SAP具有经验丰富的咨询顾问以及良好的实施队伍，可以帮助三菱解决提出来的棘手问题，还可以提醒三菱关注他们所忽视的一些重要问题。虽然当时SAP尚未正式进入中国市场，迫切的三菱就提前与SAP了183个典型的问题，作为评判依据。但到后来才发现，这些问题中的绝大多数是ERPERP用了SAP的，但SAP没有开发CRM、SCM1993年三菱准备在企业时推行“计算机管理项目”时，就成立了由总裁、总工程师、部门经理等组成了信息化的领导小组，并抽调专职人员负责信息管理方面的事务，因此具体追踪信息化过程的倡导时间，应该推到当时成立的领导小组。在ERP实施过程中，又重新对领导小组进行了整理，有技术和管理能力都非常强的朱总工程师负责在企业内全面推行，使得领导层对整个项目有非常清晰的认识。 ERP实施中会将原来组织的很多惯例打破，因此会有很大的阻力，必须要有高层领导在实施过程中给予支持。只有首先说服领导者，实现真正的“一把手工程”，有最高领导人的行政命令和组织上的保证，下面的工作才能够顺利地继续。三菱在这个方面是很幸运的，因为它有一个非常支持这个项目的领导班子，他们以远瞻的眼光看到了很多其他企业没有意识到的信息化发展的前景，给三菱在ERP实施各方面以大力的支持， 5.2工作小组的建立 企业实施ERP的工作小组一般来说由企业信息化主管部门以及最终实际应用业务部门共同组成团队，但不同的企业效果却完全不一样。 首先项目人员的确立是重要的第一步ERP第一期的模块，每一块都要有人熟悉，后期的项目人员可以再培训，项目人员要是不到位，项目都得等一等。在项目人熟悉管理理论，要熟悉企业管理流程，英语要、责任心。任何不可能十全十美，所以在项目组织中要考虑到一个人不行要有其他人来互补比较科学的做法是，ERP实施要和应用部门配合起来，形成项目小组。除了整体的项目负责部门外，上海三菱还设立了模块小组组织结构的一把手原则便是体现在ERP模块小组的组成上。对于这个应用部门的参加者，上海三菱考虑到了一系列的要求首先，这个人要对部门熟悉，在部门中要有威信，因为只是进入了小组还不够，如果此成员只是想着小组要我做什么我就做什么，小组参与者的主观能动性就很难保证，所以组织里要突出项目成员一把手原则；另外，成员要搞清楚的是，企业的计算机系统不是供应商让他们做，而是企业自己要做，不是核心小组或信息部门做来用的，而是应用部门要用的，位置一定要摆正，企业各部门送来的人一样要具备这样的观念。对结构进行层层一把手的设立，不但使企业领导者，还使在模块小组里的成员对项目实施都十分投入。企业大笔的资金投进去