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管理之道之三：人本之道 －人力资源“四本”管理 管事先理人，理人先安心，事业靠人，人靠激励。激励就是给以待遇，给以温暖，给以机会，给以发展，形象地说就是“给他鲜花，给他梦！” 人是世界上最宝贵的因素，管理一定要以人为本、以用为本、以能为本、以心为本。领导最突出的标志是“知人善用”。树立“有用就是人才、适合就是人才”的用人理念。 管理就是通过别人的工作来达成组织的目标，是一种“个人或少数人对多数人产生重大影响的感应活动。”通俗的说，管理就是“让他人做事，把事情做好。”管理要处理好“事一人一心”的关系。管理的目标是做对事、做成事。事情靠人来做，而人是靠心理来支配的，因此，管理就是“管事、理人，安心”。 管理的精髓是“无为而治，道法自然”。老子曰：“太上，不知有之；其次，亲而善之；其次，畏之；其次，侮之。“管理是逐次推进的一个过程。最高明的管理者不会让员工感觉他的存在，他善于取消自己，淡化自己，更多的去做无形的、高端的事情，把有形的、具体的事情交给下属去做。次一等的管理者，员工亲近他，尊重他、爱戴他、喜欢他、赞美他，这就是人情化管理、人性化管理。再次一等的管理者，是因为管理者手中有权，他能有效的利用权力威信使下属老老实实、规规矩矩，感到害怕从而对他产生畏惧。最差劲的管理者由于自己没本事，但占据着管理位置，下级看不起他，处处要羞辱他，遭人蔑视。 管理者要实现管理目标，就要让他人一听话，二干活。可是，管理者说的话，他人听吗？管理者布置的活，他人干吗？一种结果是拒绝，即不听、不干，在管理中这种情形不多，这里不做研究；另一种结果是接受，那就是听话、干活。这时，管理又会出现三种境界： 顺从阶段—低层次的“物本管理”阶段。员工认的是“权”，管理者靠的也是手中的“权”。领导者依靠着法定的权力、刚性的制度和“胡萝卜加大棒”的奖罚方式进行管理，而员工为生存、求发展，只能“人在屋檐下，不得不低头”地听话、干活。这种通过领导权力威信对员工实施监督控制把人“管”起来的“管事”方式，员工心理是表面服从内心并不服从。他们人在岗位“心”却不在岗位，被动地、勉强地来应付领导，不可能有高度的工作积极性；有的暗地里袖手旁观，有的甚至捣乱破坏。 认同阶段—中层次的“人本管理”阶段。员工认的是人，管理者靠的是情。管理者靠着自己的人格魅力以及与员工之间的融洽感情，使员工愿听话、想干活，不仅表面服从内心也认同了管理者。这个阶段是“理人“，管理者通过积极的沟通去尊重、理解与关心员工，这是奋发有为的管理方式，但往往只会调动下属的体力，员工不一定有高昂的工作主动性与创造性。 内化阶段—高层次的“心本管理“阶段。员工认的，管理者靠的都是一个“理”，这就是企业愿景、企业文化的核心价值观与员工的工作态度。管理的最高境界是“安人”，要“安人”首先要“安心”。此时员工并未感到管理者的存在，相反却能发挥员工的聪明才智，进入到高度自动自发自觉阶段，各自尽心尽力地真干。 如何使管理从服从阶段进入到认同阶段，最后升华到内化阶段呢？笔者在长期的人力资源管理的行业实践和理论研究中，归纳提炼、总结升华为“四本”理念，即人力资源管理要以人为本、以用为本、以能为本和以心为本。 以人为本 毛泽东说：人是世界上最可宝贵的因素，有了人就有了一切，可以画出世间最美好的画图。唐太宗的“为政之要，惟在得人”，康熙的“政治之道，首重人才”，都把人作为安邦治国的决定因素。当代著名管理学家彼德·德鲁克指出：“所谓企业管理，最终就是人事管理。”日本经济界对企业定义为“企业是一群人”，足见对人力资源的重视。人是企业的灵魂、企业的柱石，企业无人则“止”。人是企业经营与管理的最宝贵、最重要的第一位的资源，但也是最复杂、最难用好的资源。 古人曰：“夫国有三不祥：有才而不知，知而不用，用而不任。”同理，企业管理也有三个不祥之症：一是不知晓己拥有的人才和人才的特征，二是把人才束之高阁不去使用，三是虽使用人才却不予信任。有人才却看不到，等于没有人才；知道是人才却不用，等于没有人才；人才用得不好，比没有人才更糟糕。山东净雅餐饮集团张永舵董事长认为：“衡量企业形象的标准，首先看顾客的忠诚度，其次看培养多少人才，再次看利润大小，最后看管理水平、内部管理体系的好坏。”“一家餐饮企业如果在市场上被淘汰出局，一定不是被他的竞争对手所淘汰，而是被他的顾客、他的员工所抛弃”，“满意的员工带来满意的顾客，满意的客人才能带来满意的回报”。 以用为本 领导最突出的标志是“知人善任”。用人不当，事倍功半；用人得当，事半功倍。餐饮经营管理者在管理实践中明白须“用好人轻松一半，用不好人天天烦恼”的道理。用人就是善于为各种人才寻找、安排、调换一个合适的位置。知人善任首先要明确什么是衡量人才的标准？ 适合服务行业特征。服务产品的本质特征是“经历”产品、体验产品，具有交际性、