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浅析三大绩效管理工具作为企业科学发展中六大体制中的一环，激励体制无疑关键而直效，绩效管理作为激励体制中的重中之重，则受各公司老板的重点照顾，然而，做好绩效管理的公司却又少之又少，今天，我将从普及知识的层面带大家一起进入绩效管理。以后我会从实际案例方面再做详细探讨。0 p) q, K i p r. R??l7 A# B9 y- D, b/ d: a+ `5 I1 S5 T一、目标管理 MBO (Management by objective) ~) k; x7 }- U9 H) c1 H8 @? ? 提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作。”如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。这就是所谓的目标管理。 Y( s( v9 d0 f [6 p/ w! W# `* a) W; G, A- m+ n9 }( c( F? ?目标管理相对于其他绩效管理方法，有以下几个优点：2 o; F) ~5 X( D7 t6 `( H9 \1、重视员工、自主授权，工作空间大。 V5 l7 ?3 y. s$ n8 f, x- P? ?上下级双向沟通后通过目标设计体系把目标分解到个人，之后，员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标，其自主空间大，也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。整个过程只需要一个预警机制，领导则可以很少的干预员工，在目标实现过程中授予员工相应的资源配置的权力。: @: k9 }/ X6 q) q2 Q; h+ C) b6 J% u7 t: f! @4 \$ S) U2、严谨的目标体系。+ \3 ~/ T( p( t) N4 Y1 s! R! D? ?通过专门的设计过程，将组织目标逐一分解到各单位，这需要高层领导反复讨论组织目标并达成统一意见，各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。4 n* G( [4 G* w3 E/ g q2 N- t- N- _* R7 x. E3、重视成果6 I8 L7 l- U5 H3 ^4 d. p. f? ?整个目标实现过程，监督的成分很少，但目标实现与否与员工切身利益（奖金、晋升等）密切相关。这个过程要注意的是识别那些结果糟糕和努力导向错误的事情，以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”“胜败论英雄”理论来定论。# p8 |* E. ]% _- h: L! w2 A5 b4 P, f @8 m) n% m- J \3 h? ?目标管理的基本程序- K) F+ w* g) K2 B+ X$ X3 M设置目标→实现目标→评估目标 r2 B# A9 i??W$ g# K% x$ J% f) K9 G6 r# Q1、设置目标 Y- s7 U ~: L$ w6 o ]? ? “一年之计在于春”，作为整个环节最重要的部分，目标设置的合理性与有效性影响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。一个好的设置目标过程应该有两个要点：a领导切身参与，且反复讨论修正。（最好以绩效委员会议的形式）b一个良好的工具模板，以方便下级分解目标和管理目标。3 A8 Y$ _- n/ u/ L# k; x7 T- ~) f* I( ~# M4 w% a; \3 Z2、实现目标! |1 q$ U) V+ Y$ @? ? 我们把实现目标当作一个过程来分析。在这个实现的过程中有两点需要把握，一个是预警机制、一个是调整修正机制。目标管理下，预警机制在保证充分授权、结果导向的同时，也保证了目标进度的可控性；调整机制是指在战略出现调整或者新的重要任务出现时，目标也需要相应调整。这两个机制在实现的过程中意义重大。建议一个企业设置专门的部门来监控和调整。8 Z4 C6 Y! r+ K6 \0 ]6 j4 {: l5 }+ s0 Y( [: O3、评估目标6 V# B. Z( {# C+ v? ? 目标的评估指依据前期设置的目标原件来一一审核完成情况，并进行最终打分，并强制排名，最终与绩效工资或奖金挂钩，以实现以货币形式激励员工。其次，值得一提的是需要建议一个投诉渠道，以防止领导打分打客观。$ ?5 i2 \2 Z4 b, @. r7 A$ Q8 {? ? 笔者所在的企业采用的就是mbo管理，总体上高层还是十分重视，当然实施过程中也出现许多问题，在这里就不一一轮式，以后专门以案例的形式展开探究。 u3 K3 H??E* H2 h; c C. n5 {??r??j$ \2 @/ i+ y a% L4 s