企业整合“六统一”.docVIP

企业整合“六统一” 　　企业整合就是两个企业在产品、技术、资金、市场、体制等相结合，优化资源配置，提高企业价值，组成一个新的、有活力的、有综合优势的、适应市场快速反应机制的现代企业。 　　企业整合前，首先应对两个企业的人员、资产、服务功能、包括企业经营状况、应收应付账款、长期投资、财务状况、资产负债等情况展开专题调研，然后形成企业整合总体方案。 　　企业整合“六统一”，就是两个企业进入实质性的操作阶段，进行的思想统一、机构统一、功能统一、经营统一、管理统一和文化统一的“六统一”。 　　中储股份发展有限公司上海吴淞分公司和沪闵分公司于2014年进行了企业全面整合，由于实施了企业整合“六统一”，并进行了规范操作，仅一年，就实现了1+12的目标，物流业务收入和利润实现了双突破，取得了显著的经济效益。 　　一、思想统一，步调一致 　　两个企业整合后，新成立的党政工团领导班子围绕“改革形 　　成合力、整体提升效益”的目标，以实现铜和贵金属两大业务板块的有效整合与运营，降低物流成本，做专分公司，提升物流企业的核心竞争力。 　　为了达到做专分公司的目标，分公司党政班子思想高度统一，步调一致全力以赴对分公司实施全面整合。 　　1. 坚持干部员工思想统一，分公司至上而下召开全体干部、党员、工会代表、团员会议，开展大学习、大讨论，广泛宣传企业整合的必要性，着力解决企业内部同质化竞争产生的内耗，优化企业资源，降低物流成本，提升企业价值，形成合力，增强市场竞争力。 　　2. 坚持依靠分公司全体员工，在保障企业员工的切身利益的基础上，充分调动全体员工支持改革的积极性，企业兴旺匹夫有责深入人心。 　　3. 坚持在企业整合中，合理调整分配结构，向一线生产、技术、业务骨干倾斜，绝大地维护了员工的合法权益。 　　4. 坚持党员干部、业务骨干做人表率身体力行，工作重心下移，深入群众，以崭新精神面貌、工作姿态、工作作风开创工作新局面。 　　5. 坚持做好思想政治工作，用心、用情、用爱，化解在企业整合中的问题，以促进企业整合工作健康、有序、规范地进行。 　　二、机构统一，精干队伍 　　现代物流的管理目标是要实现物流系统的整体最优化，其中降低物流成本是重要一环。中储上海吴淞、沪闵分公司整合以后，新班子对分公司的管理模式做出了调整，整合两地具有相同功能的管理部门，实行集中办公。采取了吴淞分公司作为战略决策与运营管理中心，原沪闵和吴淞分公司物流运营部作为企业下设两个作业分库的管理模式。 　　1. 精简机构 　　为避免职能交叉多头管理，分公司整合了两地综合办公室、 　　财务资产部、物流开发部、物流保障部、安全办公室、保卫部等部门。新增质量管理办公室，将有多年业务和管理经验的人员充实到质量管理办公室，加强对规范运营和业务风险点控制。人力资源部从综合办公室中分离独立，加强对企业各项工作的考核。组织机构的有效整合，管理部门的成功“瘦身”，减员增效，合理分流，使富余人员充实到一线操作队伍。同时，使沪闵库的管理费用大幅度下降，减幅达到30%左右。 　　2. 整合团队 　　人力资源是企业的“第一资源”，也是“最重要资源”，企业竞争说到底就是人才的竞争。因此，整合团队，造就一支能攻坚克难的员工队伍又是一项十分重要的工作。 　　一是职务分析，开展“定编、定岗、定人、定薪”四定工作，同时，多因素评估岗位价值。分公司人力资源部从岗位的职责大小、工作的难易、责任风险等对各岗位重新进行了岗位分析，采取综合评定方式评估岗位价值。同时结合物流市场同行业的薪酬水平，重新制定了分公司各岗位人员的岗位薪酬。此举既体现出员工岗位和工作基础的差异，又重点突出了与个人绩效贡献的紧密联系。 　　二是选拨好中层干部。分公司选拨了一批“想干事、能干事”、德才兼备、精通业务、具备一定领导能力的青年人进入一线管理层，为人才队伍补充了新生力量，实现了中层干部的年轻化、知识化、专业化。如调整后的吴淞库4位部门领导平均年龄31.5岁，为企业带来的新气象并得到员工们的一致认可。 　　三是解决了薪酬分配的难点。由于企业整合，原两家分公司职工收入存在较为明显的差距。为此，分公司制定了按照“结构调整、总量控制、平稳过渡、分步接轨”的精神，对两个分库先期试行了分配制度改革。改革突出了向生产一线倾斜、向业务、技术、管理骨干倾斜的指导思想，坚持责任、贡献与薪酬收入水平相匹配的分配原则，适当拉开岗位薪酬水平差距，留住了骨干，稳定了队伍，形成了一支“拉得出、打得响、有朝气”的一线操作队伍。特别是对理货员队伍实施“换血再造”，分公司全方位评定理货员的绩效，出台了理货员岗位月度工作考核办法。通过收发货及帐卡物管理、日常工作管理、单据管理、客户服务、安全生产、工作纪律及态度等六个项目对理货员当月工作