《隐形冠军》讲述.ppt

在隐形冠军中，大于2/3的企业是以家族所有权为主的，也就是说，某个家族是大股东。现在大多数隐形冠军都是由非家族性的职业经理人来管理。通常那些私募基金或上市公司的经理们大多持有股份，那也就是说他们也是企业的“拥有者”。 家族在企业的所有权和管理架构方面的影响力有所下降。相反那些，以资本为导向的股东和职业经理人，比以往都更加重要了。 有效管理 隐形冠军企业家受教育情况 关于隐形冠军未来的掌舵人，绝大数的企业更喜欢从内部提拔。长期来看，隐形冠军从外部招贤纳士的情况会越来越多。 由于隐形冠军自己独特的企业文化，那些外来的管理层融入企业中并非那么容易。并且在融合方面可能会出现很多问题和麻烦，而这也是多方面原因造成的，其中最重要的与企业老板间的私人关系 有效管理 隐形冠军 20年 德国企业 6.8年 全球上市企业 5.1年 总裁在职时间 企业可持续发展的根基就在于管理层的持续性。管理层的可持续性与公司的远景目标密切相关。 在管理持续性上，隐形冠军与大公司的区别在于：在大公司，管理层的位置是通向更高层位置的一个“经停站”和被大老板“炒鱿鱼”时的“换乘站”。 只有当企业家在年轻的时候就开始执掌公司，他们才能长久地掌管公司，并且才会有管理层的持续性。 企业家之所以掌管公司，不仅仅是考虑到公司管理层持 续性和公司长期利益，也是考虑到企业家的工作动力和活力。 隐形冠军 不少在20岁 大多在30岁， 最晚在40岁左右 大公司 50岁以上 平均就职 52岁 总裁平均就职年龄 有效管理 管理层国际化的表现 ?隐形冠军团对国际化：在高管会议中，英语是他们的主要语言，而且基本上不需要同声传译。 ?各个国家的分公司完全由当地的团队来管理。 管理层国际化不足的原因 ?差不多一半的隐形冠军的高级管理层是家族成员 ?管理团队基本上非常小相比大公司，提供职位有限 ?小团队之间能够相互配合、紧密合作，这种精神来源于拥有共同的文化价值 ?隐形冠军远离都市，国外高管和当地融合是个大麻烦 隐形冠军的国际化时间段 首先：公司业务国际化 接着：员工国际化 然后：经理们国际化 最后：企业的“老板椅”才能让不同国家和文化的人来做。 前三阶段进展得很顺利，最后一个阶段则需要很长的时间，并且最后的成效因人而异。 企业领导接班人的问题，基本上是家族企业和隐形冠军所要面临的最大挑战。 有效管理 ?幻想接班的儿子或女儿会自动或天生地有掌管企业的本领 ?传统的家族规划理念与家族成员自己的规划冲突 ?低估培养和锻炼合格的接班人时间 ?老板认为自己不可替代，继续掌管成为接班危机的导火索 ?正式权力交接后，“老领导”并不会全身而退，继续插手业务 解决办法 共同管理 即便接班人并不是家庭成员，也让其共同参与到公司的管理来，用这样的方法，让接班人逐渐成为企业真正的共同管理者。 卖给私募基金投资人 这种方法，通常会让企业的高管共同参股，激励高管，高管和投资人的长远眼光不谋而合。 用自己的话来写，这本书，如果您细细的品读，可以得到很多感悟。 * 全球营销 全球化的初始冲动最终是由目标和愿景来驱动的，重要的是，一旦隐形冠军尝到过一次甜头，它们就会以坚定的决心和十足的干劲来推动全球化。 隐形冠军最大的优势是贴近客户。绝大数隐形冠军只依赖于少量的客户，这种依赖不是单方面的，而是双向的。许多隐形冠军跟它们的重要客户紧密合作，这种合作是能力源泉和资格证明。 第八章 贴近客户 内容摘要 贴近客户 隐形冠军与客户相关的优势一览表 隐形冠军将多年的客户关系/贴近客户视为自己最大的优势。 企业形象是企业迄今为止所取得的成就的外在效应，其中也包括企业品牌。 市场熟悉不仅包括了了解市场的量性数据，也包括对市场、市场发展趋势及客户需求的敏感。 随着企业规模的扩大，隐形冠军的市场营销机制逐渐专业化，这种发展趋势势不可挡。 前五大客户的营业额比例 隐形冠军企业中的所占比例 超过50% 10% 20%-50% 28% 5%-20% 37% 1%-5% 19% 少于1% 6% 前五大客户所占营业额比例 10%：这些企业对单个客户的依赖性很高，这种依赖并不一定是单向的，这类企业大多属于集中度高的产业的供应商。 28%、37%：对少数重要客户的依赖性仍然被划入较高等级，客户分布产业情况比第一组更为分散，客户领域集中在机械、医药。 19%、6%：提供的服务和产品多种多样，目标群体不是一个，而是多个，销售市场多元化。 综述：大部分隐形冠军十分依赖少数重要客户，但也有相对多的隐形冠军拥有多样的客户群。 贴近客户 多项指标偏高，这表