第四章发达国家对华投资企业的战略与技术分析(27页).pptVIP

发达国家对华投资企业的战略与技术分析 跨国直接投资是一项受到投资国、东道国及整个国际环境多种因素影响的经济活动，但它终究是一种企业行为。离开了对投资企业的研究，不可能了解跨国直接投资的全貌。 受投资国各国文化和投资政策等因素的影响，美国、日本、欧盟各国对华投资企业的微观经济行为虽各有自身独特的一面，但也有很多共同的规律。 第一节 对华直接投资方式与投资战略的调整 发达国家对华投资的总战略： 发达国家对华投资基本按照立足长远，站在战略高度由“点”到“线”、由“线”到“面”，从单一产品的生产到多种产品生产，从分散管理到统一管理，从一个城市到多个城市，这种步步为营、循序渐进的策略，开始选择成功可能性较大的项目和地区进行试探性投资，取得经验和阶段性成功后再向其他领域和其他地区扩展。 案 例： 德国汉高(Henkel)集团虽然在20世纪80年代末就看准了市场机遇，把目光瞄准了中国。汉高最初在中国的投资很小，作为试探行为，汉高最初在中国的投资很小。作为试探行为，汉高于]990年分别在上海和广州投资成立了两家小型合资生产企业，生产金属表面处理剂，也仅为大众汽车、标致汽车公司及美特容器公司服务。 在企业逐渐有了效益之后，汉高的管理层才开始酝酿在中国进行更大胆的投资。 1993年汉高与天津合成洗涤剂厂合资，成立天津汉高洗涤剂有限公司，该公司总投资为3000万美元，汉高出资45％。公司的成立给双方带来了极大的经济效益，也为汉高扩大对华投资积累了经验和增强了信心。 因此，汉高开始在中国各地相继进行大规模的投资活动，将一个个著名的品牌推向市场。 除生产性企业外，汉高还于1995年成立了从事贸易活动的汉高(天津)国际贸易公司和从事投资活动的汉高(中国)投资有限公司。 迄今为止，汉高在中国先后投资了15家企业，投资额超过3亿美元，在这些企业中工作的员工超过5万人。 据称，中国是除欧洲国家外，引进汉高全部六大产品的唯一国家。这六大类产品分别为家用洗涤清洁剂、金属化学用品、民用及工业用粘合剂、美容护肤用品、油脂化学品和工业(机构)卫生用品。 欧洲各国对华投资企业生产的产品更加专一和系列化，行业跨度较小，地区分布也比较集中。 相比之下，日本的跨国公司在华投资建厂的地区跨度和行业跨度则要大得多。 比如日本松下株式会社在中国的投资就是全面铺开，较大的合资、独资公司就有北京·松下彩电显像管有限公司、松下电器(中国)有限公司、杭州松下家用电器有限公司、松下·万宝(广州)压缩机有限公司、珠海松下马达有限公司、北京松下通信设备有限公司、山东松下映像产业有限公司、松下，万宝(广州)空调器有限公司、中国华录松下录像机有限公司、北京松下电子产品有阳公司和无锡松下冷机有限公司等十余家企业。 加入WTO后对华战略的调整 一、整合在华的业务以增强其在中国和在全球的竞争力 外商投资企业在中国的业务整合有两种最为典型的方式： 合并同一业务部门下分级的投资公司，成立运营管理总部，统一协调在中国的采购、生产和销售等等业务，目的是降低成本，提高品牌的竞争力。 是保持各个子公司相同的独立性，按照项目管理的总体思路，组建以项目为中心的随机性组织，承担单个公司无论在功能上还是在规模上都无法承担的业务。 这是一种品牌整合的思路，利用全球性的品牌，整合在华的各项业务，同时也扩大了品牌效应。 例如东芝的23个在华子公司组成一个“奥运团队”，竞标北京奥运建设项目的做法，就是“整合中国业务”的典型代表。 二、加强了对原来的合资企业控股权的争夺 20世纪90年代中期后，外商一反以前主要以合资方式进入中国的做法，选择独资或合资控股形式的投资势头迅速发展。 随着中国政府对独资的限制减少，外商认为独资或合资控股不仅可以保守技术秘密，规避中外企业在制度、文化、经营理念等诸多方面差异导致的摩擦和矛盾，而且可以使其在华投资更好地融人全球战略，更好地体现母公司意图。 三、改变投资策略，通过并购扩大在华的业务 由于法律和制度的制约，以及中国企业发展还不够成熟的现实情况，2000年以前，外资基本上采取“三资企业”的方式进行投资，并购方式只占总额的5％一6％。而这几年，跨国并购逐渐成为在中国投资的主要模式。 如石化巨头埃克森美孚成为小石化的第一大海外股东； 著名的电子产品制造商爱默生以7．5亿美元的代价收购了中国电信设备制造商华为科技的子公司Avan—sysPower； 此外，沃尔玛、福特、丰田、联合利华等许多世界500强企业都制订了雄心勃勃的收购计划。 四、在华设立地区总部，进一步扩大市场 近一两年来，随着中国加入WTO和世界经济对中国市场的看好，众多外商掀起了一股总部搬迁的热潮。 瑞士ABB集团、美国雪佛龙海外石油公司、德国博世公司、法国普美德斯公司西门子、