中华讲师网-陈冲：协同管理系统推广之最根本的症结讲述.ppt

⑶较大的年龄（４５岁）以上，二十五年以上工作经验。 笔者在这里强调年龄较大，无疑是一种必要条件，换句话说；年轻人不管你有多高的学历，多高的职位，多强的能力，都不可能有很强的“协同管理”素质，因为协同管理素质是从丰富的实践管理经验而来，没有多年的一线工作担当来坐底，是绝不可能成为高端的协同管理人才。笔者这个条件与当前协同界得现状是背道而驰的（在协同市场上，到处都是二三十岁的“海归派”或高学历的年轻人），难道是在45岁以上，二十五年以上工作经验的人群中没有合适的人选吗？非也！这完全是因为我们协同界的人力资源负责人，不懂协同理念和协同管理规律，想当然的把这个条件当成回绝之门槛，于是乎，大量有协同潜质的人才被挡在协同界之外，其结果是近十几年协同管理的推广和应用毫无进展。这就是我国协同管理开展不起来的根本原因。 ⑷较广泛的角色经历。（至少担当过三十个以上不同的角色） 很多人会质疑；为什么笔者在标准中特别强调多角色担当，这正是大多数人力资源人事不了解协同管理的实质所在，协同管理中强调的是角色管理、扁平化管理，以此来提高管理效率和精准度，多角色担当是实施协同管理的最有力的保证，试想一下；一个人在漫长的工作生涯中，如果只有一种角色，或仅有少数几种角色担当经历的化，是不可能会战在他角色位置上，进行有效地协同，甚至于，在某一个岗位呆久了，会产生严重的角色障碍，而不能自拔，他所面临的冲突是很难化解的。 比如；我们在国有企业当干部的人群就是一个非常典型的例子：在大多数国有企业中，担当干部好像是一种特别的岗位，从工段长开始就一直在接受某种党政系统的特殊培训，这种方式被德鲁克老人定义为：“在中央集权的组织里，再多特殊的培养管理者活动都不足以培养出来的管理者，只会制造出未来的专家。”“真正的分权化管理不需要额外增加任何培养管理者活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。”用通俗的话来说：“国有企业目前所用的培养方法，都不是正确的培养管理者方法”。大师在这里强调“实践”的作用，而“实践”具体化就是角色的担当。但是我们国有企业的干部，如果脱离领导岗位，好像是什么也干不了。这就是我们所说的：“现代管理者培养观”与“传统培养管理者的理念”有着本质的不同。 生产工艺工程师对该产品的生产工艺流程进行对比、梳理和修正，对该产品所涉及到的工装、卡具、模具等“协同”进行维护整理。 生产部调度对该生产线的新旧员工进行对比，列出需要对该产品相关知识进行培训的员工名单，通过“协同系统”早会对产品质量要求进行宣导，重点问题的重复。 工程部产品工程师对比前几次的生产情况与客户、供应商进行协同，对本批次产品工艺，材质、寿命、环境、产品功能、外观等提出创新改进建议，对各项技术参数指标提出三个以上的攻关难点，并悬挂在企业“协同系统”中，形成竞争平台，带动企业的创新行为，创新是99%继承，1%的改变。 品质部产品工程师对该产品的原来的品质要求进行整理，对其各种所需用材质进行例行试验归划，并对上次生产所留A、B样品进行分析、更换、调整，在“协同”里留下记录，根据前几次的检验经验，“协同”制定检验置具、仪器计划和准备。 IQC检验员与库房、采购、生产、工程等单为上一期负责人协同，给出供应商缺陷表，以及评分状况，查看供应商的模具、工装、检验样板、所用材质选用、设备准备、结款情况等进行综合分析。并“协同”作出采用哪一供应商的选择。 纠防稽查部门给出“合理”的“纠防报告”，进入企业“知识管理”体系，进入“内部媒体”培训体系，自我学习型企业的建设。建立起；以事件为启动，以“纠防报告”为主线的“绩效考评”体系，建立起；以“纠防报告”为启动，以“真实事件”为“案例”的“协同”高效实用的员工培训体系。 市场部该业务负责人给出与该客户沟通的详细记录，并对产品上次出货后对市场返应、功能调查、改进回馈、前景预测、销售预测、市场规划等进行综合分析，并给研发、工程、品质、采购等部门以“协同”指导性解决方案。 产品研发人员与市场、工程、品质、采购等相关人员进行“协同”，对产品设计、工艺流程、材料替代、功能增减、品质松紧、外观调整等方面进行方案调整，对新产品预警方案试产与老产品一同上线，“协同”暴露问题。 冲突三：传统的财务与实施协同管理后的财务管理之冲突 在传统的财务管理中更加强调财务数据的真实性和准确性，而当今企业在进行ERP的实施时刚好帮助企业解决了这个难题，但现代企业管理又向企业提出了新的管理理念：资本运作、现金流挖掘、风险管控、投资效益分析、成本分析、原料分析、产成品分析、消耗指标分析、设备使用率分析、呆滞品分析、品质成本分析、安全库存分析、成品滞留资金分析，运输消耗分析、磅差分析、备品备件分析等等。这些问题的提出是一种管理上的飞跃，尽管它非财务部门单独所能，它需要各