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* 案例：洛克希德公司发明了隐形飞机 　　F-117战斗机看起来好像不是这个星球制造的。它革命性的表面保证了其不能被雷达探测到。由于具有超音速的能力，它可以悄无声息地来，悄无声息地走。在投入使用的最初六年内，世人甚至都不知道它的存在。 　　F-117计划是一项真正的“秘密行动”。F-117是它的代号，通过这种方式，洛克希德的“臭鼬工厂”创新团队才能保守住这个秘密。 　　创新之处： 　　20世纪末，最重要的军事突破之一是隐形技术概念的产生。F-117是采用这种技术、最早大规模生产的一种武器。 　　虽然，F-117推出于1982年，但美国空军将它的秘密保守到了1988年。“沙漠风暴行动”的成功，公众才认识到它的特殊能力。据《纽约时报》的报道，在1991年海湾战争期间，虽然F-117只占了美国在伊拉克的空中力量的2.5%，但却完成超过40%的战略目标的打击。 　　大部分飞机都是新的，而不变的是创造它们的创新团队—洛克希德公司倡导的“臭鼬工厂”。 二次大战后，洛克希德公司的“臭鼬工厂”制造了大量突破性的飞机。 　　创新团队： 　　“臭鼬工厂”是洛克希德高级开发项目部的一个非官方名称，这是一个开发创新性航空器的秘密工程师团队。 　　此后，“臭鼬工厂”这个词被用于描述一家公司中被给予高度自主性的团队。这种团队在秘密的地点从事秘密的项目开发。当一个构想是保密的，或者这个构想与公司其他部分差异太大时，公司可采用这种方法。当出现这种情况时，CEO会敏锐地觉察到，传统的企业文化可能会扼杀这个新思想，除非将它纳入“臭鼬工厂”中。 　　《创造与创新》(Creativity Innovation)的作者布朗(Adrian Brown)说，给“臭鼬工厂”高度自由有诸多好处。 　　首先，这种团队很少会感到受现有组织制度的限制，能够更加自由地思考解决方案。 　　第二，团队可高度专注于工作，形成一股强大的凝聚力。 　　第三，组织的其他部分很少会感到受威胁，特别是当团队在秘密地点工作时。 　　“臭鼬工厂”模式在当今非常流行。据报道，去年年底克莱斯勒公司(Chrysler)建立一个“臭鼬工厂”，以加速推进生产新型混合汽车的工作。 　　创新过程： 　　运行“臭鼬工厂”的第一步是建立特殊团队，选出团队领导。 　　在洛克希德公司，一位名叫“凯利”约翰逊(Clarence L. Kelly Johnson)的年轻人及与他合作的工程师组成了最初的“臭鼬工厂”团队，约翰逊是团队的领导。他是高级航空设计的天才，同时也是组织和激励团队的天才。 　　接下来是为团队建立一个新的办公室。洛克希德“臭鼬工厂”最初的办公室只是设置在主楼外停车场内的一个帐篷。 　　再接着还要给这支团队确定独立的方向。创建“臭鼬工厂”的关键是要保证其管理方式与公司内的其他项目不同。 　　然而，团队本身的管理是非常严格的。“‘凯利’系统的一个特点是，每天早晨都要召开由负责项目各个方面工作的关键人员参加的员工会议。”宾(John Bing)在网站上写道，“每天的重大问题都会被提出来，并经过讨论，解决方案也必须在当天出来，这种责任是无法逃避的。” 　　证明“臭鼬工厂”法价值的证据是，该团队只用了143天就制造出了原型机。 　　管理启示： 　　“凯利”约翰逊就如何开展工作为团队制定了“十四项原则”。其中重要的几条是关于团队的自主性、规模和报酬的： 　　·“臭鼬工厂”的经理要能够控制项目各个方面;他们受分部总裁或更高层的领导直接管辖。 　　·必须用一种近乎苛刻的方式约束与项目有任何关系的人员;只使用少量好人(与所谓的普通团队相比，仅占10%-25%)。 　　·吸收“局外人”进项目，但要受保密措施约束。 　　·由于工程中只使用少量人，大部分人都从事其他领域的工作，因此必须采取措施根据出色业绩，而非根据所管理的人数支付报酬。 * * * * * * * * * * 典型错误—士气杀手 管理者过分使用权力，强制执行不现实计划 缺乏对开发而付出努力的表扬 因技术措施不当而受到牵连 开发人员没有参与同自己有关的决策行为 生产率障碍 低质量 过分夸张的激励形式 11.4 做一个好的项目经理 项目经理的技能 项目经理的职责 项目经理的影响力 项目经理的权力 项目经理要则 项目经理的技能 管理能力 理解、引导和设法满足项目涉众的需求和期望 开展大量的领导、沟通和谈判活动 不断解决问题，并对整个组织产生影响 明确前景，合理授权，积极营造一个充满活力的工作环境 组织和团队建议能力 激励不同类型的组员一起为项目目标协力工作 在团队内部以及团队与其他项目涉众之间培养团队精神 具有一定的应变能力、灵活性、创造性、耐性 有效使用相关技术和工具 有效的低效的项目经理 有效的项目经理 低效的项目经理 有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于