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ZH Mandarin (S) ZH Mandarin (S) TP “只有一种选择”和“领先对手‘是优势 “平手”、“零‘或未知都是弱点 Q “在这个单销售目标中，你的位置如何？” A 在蓝表上标出你的位置。 S 我们已经强调过，单单一份订单是不够的。现在我们更进一步。如果你处在结果明显不是双赢的环境下，就应该考虑退出。 TP 使用 80/20 法则 在研究时使用理想客户作为排序工具 使用理想客户作为预测当前客户的工具 Q “你们当中有多少人认为”任何销售都是好销售“？又有多少人为此遗憾过？” S 大部分的营销专业人士和销售员只注重人口统计数据：有关人员和公司的可测量的统计数据。我们鼓励你也要关注心理因素，即人们和/或公司的价值观和态度。 TP 人口统计数据：有关人员和公司的可测量的统计数据 心理因素：人们和/或公司的价值观和态度 S 问：“你一周工作多少小时？在销售上花多少时间？” TP 大部分销售员都没有认识到，花在实际销售上的时间不多。 TP 现实与希望的结果之间的差距=采购影响者的接受程度 对付每种模式需要不同的方法 TP 快速讲解本幻灯片。 现实 – 以采购影响者的观点来看 概念 TP 采购影响者需要更多的数量和/或更好的质量 处于增长模式的采购影响者倾向于同意 增长模式不等于整个公司增长 Q “举例说明处于增长模式的采购影响者。” E 增长：有一位首席执行管刚购买了一家赢利很高的公司，他需要互补产品来增加市场份额，从而提高股东回报 A 使用打印好的挂图来说明这一点 概念 TP 采购影响者认为某些事是错误的，需要纠正—现在 麻烦总是发生在增长之前 采购影响者选取的解决方案是最快就能消除差距的解决方案 Q “增长模式和麻烦模式有什么不同？” E 麻烦：关注新公司赢利状况的首席财务官需要提高产品销售的毛利 A 使用打印好的挂图来说明这一点。 TP 不需要干什么事情 采购影响者可能把你的提议看成威胁；“为什么现在要把船打翻呢？” 对变化有敌意 Q 头脑风暴：“你如何让采购影响者离开平载模式呢？” 看到增长或麻烦就要来临。 让另一位处在增长或麻烦模式、而且影响程度高的影响购买者对其施加压力。 你可以说明采购影响者未看到的差距。 “人们为什么会处在平载模式呢？” E 平载：信息服务副总裁认为他的人已经满足了现有的信息处理需求，新并购的公司对他的组织不会有什么贡献 A 使用打印好的挂图来说明这一点。 TP 四种模式中最困难的一种 “谁需要你的提议？我难道做得还不够好吗？” 自负总是会带来麻烦 唯一的解药就是大量的现实 Q “你如何对付自负的采购影响者？” 保持接触；等他进入麻烦模式。 让其组织内其他人用现实教育他。 考虑离开。“离开”有三种等级： 离开采购影响者 离开单销售目标 离开组织 E 自负：销售副总裁认为并购的销售人员的素质没有自己的销售人员素质高，不需要新的销售团队来完成合并公司的销售目标 A 使用打印好的挂图来说明这一点。 S 你已经认识了每位采购影响者对销售情况的态度。现在应该认识采购影响者对你提出的解决方案的态度。在这里，态度是一个重要的词。 TP 不是他们对你或你的公司的态度 Q “每位采购影响者对我目前的销售提议的态度如何？” TP 目的就是确定如何对待每个客户 E 有一位处于平载模式的采购影响者，你把她评为+3支持，因为她喜欢你和你的产品。但她还不准备干什么。这种情况有什么问题？ 回答：没有处于平载模式的+3分采购影响者。如果她支持，则她希望你的提议得到通过并且支持这个解决方案。而平载模式为情况不变。 TP 现在讨论关注成本的采购影响者和教练的例子 确定弱点和优势 现在，哪个例子看起来优先级最高？ Q “你真可以不经过关注成本的采购影响者和教练就做决定吗？” A 使用打印好的挂图来说明。 汇报 Q “在单销售目标 1中，你销售战略的首要行动是什么？” A 让关注用户的采购影响者把关注成本的采购影响者所处的模式变为麻烦。除非你可以让关注成本的采购影响者离开平载模式，否则你的销售就不会成功，所有行动都是浪费精力。 Q “为什么不使用教练呢？” A 教练的影响程度低。记住，在可以消除或减小弱点时，应该利用优势。同样，可以考虑把另一位采购影响者发展成教练。 Q “在单销售目标 2 中，你销售战略的首要行动是什么？” A 让教练改变关注技术的采购影响者对销售情况的态度，让他们能看到麻烦。 Q “因为关注成本的采购影响者处于麻烦模式，评级为 +3，而处于麻烦模式的教练的评级为 +5，为什么你不完成销售呢？” A 注重用户和技术的采购影响者关注产品、服务