第4章-麦肯锡七步法讲义.ppt

解决问题的基本方法－－ 麦肯锡七步法 课外话题： 我们解决问题为什么要那么复杂的过程？ 解决问题的基本方法 – “七步法” 建立解决方案 解决企业问题的最基本原则是： 以事实为基础：构建商业问题务必以事实为基础 严格的结构化：解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始 以假设为导向：利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果 解决问题的基本步骤一： 考虑效果： 客户需要知道什么？ 界定问题的重要性：问题界定的清晰与否，涉及到咨询工作的范围与边界，涉及到咨询工作的具体内容； 界定问题的难处：客户往往并不知道或者不能清晰的表达自己需要解决的问题，客户表达的A很可能是实际中的B，在这样的基础上，咨询工作所提供的解决方案必然会与客户的实际需要发生偏差，直至导致咨询工作的失败； 界定问题的无奈：我们缺少有效的界定问题的方法与体系，缺少必要的修炼。 与其事后打板子，不如事前就把问题定义清楚！ 作为客户，要尽量把自己的问题向顾问讲清楚一些 将营销问题界定得过于宽泛。 例如：我怎么样才能经营好网上商店？ 如果问题界定过于宽泛，那么企业将得到许多不需要的信息，而实际需要的信息却可能得不到。 将营销问题界定得过于狭窄。 例如：针对竞争对手的降价行为，公司是否应对公司产品采取相同的降价策略 合理的界定：提高公司的产品市场份额和增加产品的盈利性 清晰陈述问题的特点 咨询顾问界定问题的三种境界 界定问题的三个层面， 一、问题本身应该是怎样的； 二、客户需要解决的是怎样的； 三、项目中需要解决的问题是怎样的。 第一层修炼：问题本身应该是怎样的。 绝大多数问题实际上具有一些共性，具有通行的解决方法与逻辑， 例如市场战略的问题、精确营销的问题、人力资源管理的问题。 每一类大的问题都有一些典型的应用与逻辑， 例如，精确营销解决的是客户、产品、渠道等对象与资源的匹配问题，其应用着眼点为提升营销效率。 咨询顾问首先要对问题本身有清晰的认识与理解，对于典型的应用与问题心中有明确的逻辑与解决方案。 第二层修炼：客户需要解决的问题是怎么样的 客户由于容易陷于具体的工作与逻辑中，往往在表达问题时存在或此或彼的主观印象，不能很清晰、明确的表达需要解决的实际问题。 例如，由于看到脚大的孩子拼音好，就想去发掘脚大的孩子与拼音好之间的关联关系，而实际上脚大的孩子与拼音好之间并没有必然的联系，又何谓关联关系呢？ 咨询顾问应具备客户问题的发掘能力----引导客户确定具体的、根本的、具有应用价值的、可解决的问题，而不是被客户的问题牵着鼻子走。 第三层修炼：项目范围中需要解决什么问题 有时候，咨询工作会遇到很多的风险与挑战，而这些并不是咨询工作本身所能够决定的，更多的是受客观条件或客户方内部的原因所决定的。在这种情况下所产生的问题就不应该纳入到咨询工作的范围中。 即使是明确的、具体的、可解决的问题，由于时间与范围的要求，需要明确是否应该在项目范围内解决。 咨询项目经理需要对项目范围中需要解决的问题具有清晰的认识。 解决问题的基本步骤二 考虑效果： 客户需要知道什么？ 分解议题1：把问题分解成小议题 议题一 议题二 议题N 增加经纪业务的市场份额 – 议题树(what) 增加市场份额 分解议题2：针对小议题建立假设 针对“提高业务的服务水平”提出假设，建立假设树 通过改善服务来提高市场份额 解决问题的基本步骤 考虑效果： 客户需要知道什么？ 为什么要排序？ 企业在经营过程中，大量的信息会给决策带来很大的难度。 况且，有些人非常关注细节，他们经常会在某些细节问题上进行深入的探讨，很容易钻进牛角尖。 现实是，对于大部分商业问题，昨天要做的事情如果不能按时完成，商业的价值就会完全消失。 但，不幸的是，严格的、以事实为基础的分析方法是需要耗费时间的。 练习：按改进措施对经济效益的影响大小排序 报社能增加营业利润吗？ 决策考虑角度不同，决策结果顺序不一样： 优先排序之后：淘汰不重要的问题 解决问题的基本步骤 考虑效果： 客户需要知道什么？ 确定信息来源 定义：指出分析资料的可能出处 行动： 寻求可用的既有资源 决定用何种分析方法 制定工作计划表 工作计划的最佳作法 提早：不要等待数据、关键数量、或任何其他因素 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假论 里程碑：有序地工作，使用80／20方法按时交付 解决问题的基本步骤 考虑效果： 客户需要知道什么？ 例：渠道诊断时要做什么分析？---教材，p85 分析时信息资料的整理 1、资料编辑检验 进行分析议题的原则 解决问题的基本步骤 考虑效果： 客户需要知道什么？ 商界流传的“30秒电梯理论” 你有30秒的时间与CEO乘同一部电梯，在这段时间里你