旧新QC七大手法讲解.ppt

第六章 矩阵图 六、实例： 表示有影响 如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图 第六章 矩阵图 七、注意事项 在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。 第六章 矩阵图 演练 各种原材料特性比较矩阵图 ⊙:最佳 ◎:良好 ○:好 △:稍差 ×:差 第七章 PDPC法 一、定义： v爲了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。 v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），爲了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称爲“过程决定计划图法”。 第七章 PDPC法 二、适用范围 v方针管理中实施项目的计划拟订； v制程中不良现象的防止及对策拟订； v重大事故预测及防止； v新産品、新技术的开发主题的计划决定。 第七章 PDPC法 二、适用范围 v方针管理中实施项目的计划拟订； v制程中不良现象的防止及对策拟订； v重大事故预测及防止； v新産品、新技术的开发主题的计划决定。 第七章 PDPC法 四、PDPC法分类： v 顺向进行式 (类型Ⅰ) ? v逆向进行式 (类型Ⅱ) A0 A1 A2 A3 A4 An Z B1 B2 B3 Bn C1 C2 C3 Cn D1 D2 D3 Dn 第三章 关联图 六、判别方法: 箭头只进不出是问题； 箭头只出不进是主因； v箭头有进有出是中间因素； v出多于进的中间因素是关键中间因素； 主要因素 中间因素 问题 第三章 关联图 七、实例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。 照明耗电大 管理不严 乱 盖 房 乱 接 灯 用一亮八 灯 头 多 光 线 暗 厂 房 低 开关集中控制 检 查 差 节电意识差 长 明 灯 缺乏节电教育 责任不明 第三章 关联图 八、注意事项 ? v要针对复杂的因果关系； v原因查找从人、机、料、法、环、测等方 面考虑； v针对找到的原因排序时适当调换位置； v中间关键因素也要作爲主因对待； 第三章 关联图 思考题 XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”爲题目。 第三章 关联图 报表作业 时间太长 作业疏忽 培训不够 部门联 系不够 回复时间长 未定回复时间 未追查回复 追踪方式不好 部门距 离太远 表格不佳 未分类 没人专人 送报表 资料遗失 未签收 追查表不明确 第四章 系统图 一、定义： v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施 的一种方法。 第四章 系统图 二、适用范围： v新産品研制过程中设计质量的展开； v制订质量保证计划,对质量活动进行展开；? v可与因果图结合使用； v目标、方针、实施事项的展开； v明确部门职能、管理职能； v对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。 第四章 系统图 三、系统图的特点 v很容易地对事项进行展开； v易于统一成员的意见； v容易整理，手段又一目了然； 第四章 系统图 四、系统图类型： v结构因素展开型 方法展开型 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 主题 主要类别 组成要素 主要类别 主要类别 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 (上一级手段成为下一级手段的行动目的 ) 第四章 系统图 五、系统图做法： v 确定目标或目的； v 提出手段和措施； v 评价手段和措施； v 绘制措施卡片，作成系统图； v确认目标是否能够充分的实现； v 制定实施计划；（最好确定进度、责任人） 第四章 系统图 六、实例 如 何 使 Q C C 落 实 加强培训 观念要正确 内训 外训 购置书刊 设黑板报 圈员家举行 烤肉郊游 标语 举办读书会 圈会活泼化 多交流 竞赛 活动活泼化 宣导 公司内 公司外 国际性 技能操作 第四章 系统图 七、注意事项 系统图也适用于生産管理外，还可用在日 常管理工作中； 针对最下级手段应具体，并且要提出实施 对策和计划； 针对改善对策可以进行有效评价，从实效、 实现性、等级考虑； 第四章 系统图 思考题 如果公司5S定置管理不良，请你利用