医院科室如何实施绩效管理(100页).doc

医院科室如何实施绩效管理 医院面临的环境与风险 我们面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。 医院所面临的现实环境： 风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。 快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品的变化速度加快，市场允许回应机会的时间减少，“速度”本身就是一个创造竞争优势的产品。 医院面临的环境与风险 医院所面临的现实环境： 弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。 专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。 科室为什么要进行经营与管理？ 外部 竞争的环境 顾客需求的变化 内部 资源的局限 管理能力的有限 管理的10个阶段 第一阶段：经验管理??? 第二阶段：效率管理第三阶段：成本管理??? 第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理??? 第六阶段：知识管理第七阶段：创新管理??? 第八阶段：文化管理?第九阶段：战略管理? 第十阶段: 品牌管理 管理第一阶段段：经验管理 过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。 所谓的经验,就是说: 我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验； 我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。 在变化速度加快的社会环境中， 我们要提出一个新的观念： 今后学习的主要方向不是向过去学习， 而是要向未来学习！ 管理第二阶段：效率管理 “时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。 但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车 高速向西开， 速度越快，则离目标越远。往往有人 上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实 是： 战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越 快！所以我们要改一个字，效率管理还不足够， 我们所追求的是企业的效益而不只是效率！ 管理第三阶段：成本管理?中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。 在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度， 而在中国，是1300-1500度； 中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%， 而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。 医院要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。 管理第四阶段：质量管理 质量包含4个层次的含义： 符合性质量：有符合标准的程度作为依据； 适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据； 满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关方满意为依据； 卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。 卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量。 第五阶段:人本管理 管理定位，以人为本 人本管理也需要定位 超我自我 A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激； D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作； B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的医院来说，应该采用B还是C，取决与医院的具体情况 ——人本管理也需要定位 管理第六阶段：知识管理 现在很多医院经常会遇到这样的问题： 核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念 甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现， 根本原因是我们的管理模式老化了。 其中包括在知识管理方面，我们的做得太差。许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。 管理第七阶段：创新管理美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新”。