“大集团小总部”如何实现“适管控高效能”——新兴际华的组织结构变革研究.pdfVIP

大集团小总部如何实现 适管控高效能? 一一新兴际华的组织结掏变革研究 ·刘真先 内容搞要 文章分析了新兴际华集团在组织架构设计与运行方面的成功探索，指出了其架构多 维、工作立体和管理复式的特征，为多层级、多地域、多元化企业集团管理架构 设计提供借鉴。 关键词组织结构国企改革案例研究新兴际华 提质增效的成果，另一方面也受益于其持续的 组织结构的纵向扁平化与横向协同化是 组织架构变革和管控机制创新，特别是纵向扁 现代企业组织变革的一个重要趋势，使企业在 平化与横向协同化机制的探索。 变化多端、竞争激烈的环境中更加灵活、灵敏、 高效、高速。作为首批国企改革试点的中央企 业，新兴际华集团(以下简称新兴际华 ) 一、变革背景 自 2005 年以来，适应战略+财务管控需求， 精心变革组织架构，以62 人的小总部有效支 集团管控是指代表集团整体利益的集团总 撑了一家员工总量8 万人、资产总额 1300 亿 部及其授权的管理主体，对集团所属成员企业 元的大型企业集团的运营。在国务院国资委监 进行必要的管理和控制，以使集团所实现的价 管的 112 户中央企业中，总部人数70-100 人 值大于成员企业各自独立运行所创造的价值总 的占 25.2% ， 101-300 人的占63.2%， 301- 和的行为过程。新兴际华的集团管控进程并不 400 人的占 7.8%， 401-550 人的占 2.9%， 顺利。在本世纪初为适应军队后勤保障社会化 551-1000 人的占3.8%， 1001-1500 人的占 需要，以总后工厂局(编制等级副军)为机关、 1.0%, 1501 人以上的占2.9%，新兴际华是唯 以新兴铸管股份有限公司(以下简称新兴铸 刘其先，新兴际华集团有 限公司，党委委员、新闻 一少于70 人的。虽然如此，但新兴际华的经 管 )为核心企业，由 78 户军需企业依据军 发言人、企业文化部(党 营规模和利润总额却排在中央企业前40 位， 委行政命令整合重组而成新兴际华，初衷是便 群工作部)总经理，高级政 并多次跻身中央企业业绩考评A级。这一方 于众多军需企业整体打包移交国家管理。作为 工师， EMBA。电子邮箱: h砚x673@126.αm。 脱胎于军队计划体制的新兴际华，当时继承了 面得益于这些年的战略性的转型升级和经营性 中[~j}刀资源开发 2015.0616曹 案曹哥研究 I CASE STUDY 原生产部(正军， 1999 年整编为工厂局)按照军队编制等 公司，简称际华集团 )、新兴重工集团有限公司、新 级( 30 多个师级企业、 40 多个团级企业)直接管理的双 兴发展集团有限公司等4 个专业化集团，对直属新兴工程 层组织架构，但在具体运营方式上则试图兼顾核心企业新 技术公司、际华投资公司、际华国贸公司、中新联贸易公 兴铸管对其所属成员企业集权型运营管控的成功经验，采 司等4 个功能性公司，根据业务关联度分别由上述专业