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幸福企业：手段抑或目的 　　我们经常称道的幸福企业，主要以员工的幸福为改善企业经营业绩的手段。而且这种手段常常颇为有效。 　　随着中国经济进入小康时代和企业员工收入水平的快速提升，幸福企业与幸福员工成为大家极为关心的一个重要话题。本文试图回答两个比较根本的问题：如何看待幸福企业的实质和特点？对于幸福企业来讲，企业员工的幸福是终极目的本身，还是实现经营业绩的某种手段？ 幸福是目的还是手段 　　很多事情在中国的流行都是一阵风。幸福企业是否也是一阵流行风？这些践行或者鼓吹幸福企业的企业家，到底是以员工幸福为手段去追求经济利益，还是以人为本，以企业员工的幸福本身为企业追求的目标？ 　　实事求是地讲，真正把员工幸福作为企业目的本身是很难的，也许是不现实的。毕竟企业主要是作为经济实体而存在，自有其经济和竞争逻辑，其使命是为民众创造经济价值，包括客户价值和股东回报。企业员工，作为生产要素之一和经济活动的直接操作者，自然要受到上述逻辑的约束。无论其幸福与否，员工都注定是实现企业目标的手段。对于一般企业而言，员工幸福本身不是企业经营需要考量的主要因素。只要不虐待员工或者刻意使得他们不幸福，一个企业不去追求把自己建成抑或打扮成所谓的幸福企业，其实无可厚非。 　　韦尔奇在某次接受采访的时候，就赤裸裸地说道，工作和生活的平衡是员工自己应该把握的事情，而不是公司应该关心的事情，公司必须竭尽全力保证自己在市场上的竞争力。显然，韦尔奇的论断意味着，幸福与否是你自己的事儿，从公司角度看，唯一关心的是你是否能完成公司交给你的任务，是否胜任你的工作。否则，末位淘汰时你必须走人。通用电气给的激励很多，给管理者的空间很大，但压力更大。你是否从这种环境中感到幸福，在于你自己，而不在于企业。 　　但如果某些企业在完成经济使命的同时，也能非常完美地完成其社会使命，使得参与企业经营活动的人们具有较强的幸福感，那无疑是锦上添花。即使是为了更好地完成企业的经济使命而把员工幸福当作手段的企业，也是值得褒扬的。毕竟，他们确实比一般企业更加实质性地关注和提升员工的幸福。如果企业把这种社会使命本身作为企业明确追求的目标之一，那就更难能可贵。 　　在我们经常称道的典型幸福企业里，主要是以员工的幸福为改善企业经营业绩的手段，可能还谈不上以员工幸福本身为直接目的。比如，苏州固锝电子以孝道和家文化为基调的幸福企业构建，起初的一个重要动因是员工流失率高达20%。通过以孝道为主题的社区构建，包括义工制度的建立和推广，员工有了更强的参与感和归属感，也在一定程度上改善和加强了员工和家人的关系。幸福企业计划启动后，员工流失率一度降到3%左右。海底捞员工的自主决策权可以拉近他们与顾客的距离，更加贴心地为顾客服务，从而更好地为企业的盈利做贡献。 　　再看鼓励创新的谷歌，对员工慷慨提供难以想象的优厚待遇，可以称为全面幸福企业。纵然如此，谷歌官方也没有声称要把员工的幸福当作企业的主要目标。企业的核心目标是通过工程师的创新性工作去改变世界，去解决人类面临的众多难题。最大限度地帮助他们解决衣食住行的后顾之忧，正是为了使他们能够全身心地投入到工作中去，以企业为家，随时随地为企业做贡献。这一点上，谷歌对工程师的期望跟固锝对生产线员工的期望是类似的。 　　还有一些日本、瑞典以及其它欧美国家的家族企业，或者拥有类似家族企业文化的企业，它们力求使自己的员工感到幸福，从而更加有效地进行工作。同时，员工幸福本身也是企业目标之一，而不仅仅是利润至上。另外一些合伙人制的公司，比如咨询公司或者会计事务所，主要人员既是老板，又是雇员，可能倾向于平衡企业的短期利益和长期利益，同时关照企业的经济利益和合伙人群体的幸福感。 幸福企业不是乌托邦 　　完全以员工幸福为目标，不以之为手段去实现任何其它目标，这种理想状态，基本上是不可能出现的。也许在某些情况下，企业的终极决策者并不把员工看作是手段，并且视员工利益为企业的主要目标。但这种乌托邦的状态往往只是昙花一现。没有足够的手段做保障，企业的经营绩效甚至生存本身都难以保证，也就没有实力去以人为本，满足员工幸福之目的。 　　比如，在1980年代的美国冰激凌企业BenJerrys以社会责任著称，不仅关照社会上的弱势群体、关注巴西雨林的保护以及担当一系列的其它社会责任，而且奉企业员工为至宝，关怀他们的幸福，使其利益最大化。公司推行5比1的薪酬制度――最高工资享有者的工资总额不得高于最低工资的5倍。这种近乎平均主义的做法，从主观上讲真的是没有把员工当作手段。然而，这种幸福企业的乌托邦好景不长。大多数员工确实很幸福，但被两位大股东创始人聘来掌舵的CEO们（换了若干次）并没有多少幸福感，他们的待遇远远低于同类企业的掌门人。最终，该企业因经营不善而被联合利华收购。 适合成为幸福企业吗