4.组织职能讲解.ppt

4.1 组织职能概述 4.2 组织设计 4.3 人力资源管理 4.1.1 组织的含义与分类 4.1.2 管理幅度与管理层次 4.1.3 组织中的职权配置 4.2.1 职位设计 4.2.2 部门划分与层次设计 4.2.3 几种典型的组织结构 4.2.4 影响组织结构选择的因素 4.3.1 人力资源管理概述 4.3.2 人员的选拔 4.3.3 人员的考评 4.3.4 人员的培训与发展 * 请学生回忆韦伯“官僚行政组织”理论 * 管理者们如何在特定的情境下决定适当的管理幅度？尽管没有完美的公式，但研究者还是发现了一系列影响特定环境下管理幅度的因素： （1）管理者和下属的能力，如果双方的能力都强，管理幅度可以适当的放宽。 （2）主管所处的管理层次，其所处的管理层次越高，管理幅度越小，因管理者决策的工作量大，协调的时间少。 （3）下属工作的相似性，下属工作越相似，管理幅度可适当加大。 （4）计划的完善程度，组织的计划做的越完善，管理的幅度可以相应的增加 （5）非管理性事务的多少，处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。 （6）助手的配备的质量和数量，如果管理者配备有助手，则可适当增加管理幅度 （7）信息手段，处理设备的先进程度决定管理幅度，如果采用先进的技术，则可适当增加管理幅度。 （8）下属工作地点的接近性，公司目标、决策制度、命令可迅速而有效地传达，主管可加大控制层面 （9）管理环境，主要指管理环境的变化速度、频度及程度等。环境变化越快，变化程度越大，管理幅度越小。 统一指挥原则：不能一仆二主 连续分级原则：主张组织中的最底层职位到组织的顶点职位之间的每条职权线都应当是明确而不间断的。 组织中的职权线越清晰，决策责任也就越明确，组织沟通就越有效。 大型组织的职位专业化程度更高，具有更多的标准、规则、规章制度等 ⑤ 工艺部门化 例：雷诺金属公司铝试管厂 按不同工艺划分部门 雷诺金属公司 铝试管厂 锻造部 锻压部 制管部 成品部 检验包装 运输部 ⑥ 综合 例：一家大型的日本电子公司的部门化 公司总部 财务部门 人事部门 制造部门 销售部门 行政部门 …… 加工1 加工2 加工n …… 地区1 地区2 地区7 …… 客户1 客户2 客户4 …… 按职能划分 按区域划分 按工艺划分 按顾客划分 现在的新趋势： 顾客部门化 跨部门团队 4.2.3 几种典型的组织结构P163 组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用。 （1）传统的组织设计 （2）现代的组织设计 （1）传统的组织设计 传统组织结构1——直线制 厂 长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确； 缺点：对成长后的组织不适用； 对领导的各项技能要求较高； 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 直线职能制组织结构 传统组织结构2——直线职能制 传统组织结构2——直线职能制 ——以直线制为基础，在各级行政部门之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 优点：专门化带来节约成本的好处； 员工喜欢与其他完成相似任务的人在一起； 缺点： 追求职能目标，导致管理者看不到组织整体的最佳利益； 职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。 传统组织结构2——直线职能制 传统组织结构3——事业部制 ——在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 首席执行官 总裁办 HR总部 企管总部 财务总部 事 业 部 A 事 业 部 B 事 业 部 C 事 业 部 D 事 业 部 E 事 业 部 F 事 业 部 G 事业部有三个基本因素： 相对独立的市场；相对独立的利益； 相对独立的自主权； 特点： 事业部经理对本事业部的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力； 而公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动。 传统组织结构3——事业部制 三种传统的组织结构设计： 直线制；直线职能制；事业部制； 三种现代的组织结构设计： 矩阵制结构； 基于团队的结构； 无边界组织； 现代组织结构1——矩阵型 ——从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一