缺少文读化的考核难以执行.docVIP

　　管理合伙人 　　人力资源管理中，绩效管理可以推进公司战略目标；绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企 业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效考 核对企业的作用是值得肯定的，而案例中之所以会问题频出，是大为在绩效设计和执行的时候出现了以下问题。 　　首先，在绩效考核执行前，大为没有在企业内部塑造绩效文化，让员工从主观上认同绩效考核的作用。案例中“老好人”现象在企业实施绩效考核时是一 种非常普遍的现象。从浅层次上说是因为管理者不愿意承担责任，或管理者自身不称职，对其下属工作状况不能够很好地掌握。但也从侧面反映出企业在设计考核指 标时没有遵从客观性原则，指标应当根据客观内容计算出最终得分。 　　而从深层次上说是缺少绩效文化，导致管理者对付了事，也给大为带来了“末位淘汰制”恶性事件。末位淘汰制是根据统计学上的“二八法则”，通用电气在这点上非常成功。通用电气当时的首席执行官杰克·韦尔奇将员工分为三类：20％是Ａ类员工，70％是Ｂ类员工，10％是Ｃ类员工，在内部实施“活力曲线”。当时通用电气用了10年的时间来做配套的绩效文化塑造。让员工明白，这是为企业更好地发展，那些不适合某岗位的员工通过转岗，可能会有更好的发展空间。 　　事实上大为的“末位淘汰制”事件还只是缺少绩效文化的一种表现方式。企业内部员工还可能会产生“既然有优秀的员工，他们挣得多，那以后的工作就 由他们来做吧”的想法。最终演变成累活、苦活都由优秀的员工做，最终谁也不想当优秀。另外，在实施末位淘汰制时，企业管理层也要考虑清楚是否有足够的人才 储备实施这项政策，否则最后一旦人手不够而无法实施，就会造成制度的不严肃性，让绩效考核执行不下去。 　　其次，大为绩效考核没有结合关键性原则。绩效考核指标有三大来源：战略目标、制度和流程、部门职责岗位职责。但这并非说指标设计就一定要面面俱 到。绩效考核要抓住关键的人和关键的点，否则就会像案例中技术部门主管那样，手下200个人都要其进行考核，即便考核指标设计是合理的，只对关键点进行考 核，也可以想象其工作的状态。过于全不见得会给企业带来任何战略上的价值，还会增加成本。 　　最后，我要说的是绩效管理对企业是有作用的，但企业不应过分夸大绩效考核的作用。它不能代替企业战略商业模式，也不能代替企业家的敏锐、进取精 神。绩效考核相当于汽车的仪表盘，它只是发现企业在运行过程中的状况和问题。一旦发现了问题，还需要依靠企业的专业手段去解决。　　ADP中国总经理 　　有人说绩效管理是人力资源管理的核心；有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段；还有人说，绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理革命。不管怎样，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。 　　案例中大为“老好人”现象只要将指标量化就可避免。因为有了量化的、行为化的指标，且这些指标体系嵌入到整个企业的管理系统中，就不会再出现因个人主观因素造成评分不公平的问题，“老好人”现象也就无从产生了。 　　另外，绩效考核的一个很重要的价值就是要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程。企业家们常常感到困惑的是：考核了许多遍，也处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进。原因在于关键的一个环节没有做，那就是改进。 　　同时，企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意，只停留在考核手段及技术上，不 能让员工很好地理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。培训要使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源 进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问 题。 　　现在很多企业在管理工作中，引入了末位淘汰机制。作为绩效管理的一种手段，起到了一定的作用，但也引起了较多的争议。 　　值得强调的是绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环：制定绩效目标、制定与执 行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、分析、评价、反馈 的过程；不仅涉及员工的绩效，还有企业绩效和部门绩效。我们沿着每一个环节，寻找企业认知和操作误区，试图给出解决之道。历来，成功的管理都没有一成不变 的固定模式，而只有适用的方法。 　　1.要确保对上述几种绩效考核中容易出现的问题都有清楚的了解，以使你为避免