员工绩效评价与管理讲述.ppt

绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 知识 技能 态度 外部因素 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩 效 诊 断 箱 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求? 沟 通 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 付亚和《绩效管理》——第2章 第28-29页； 正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例 —— 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些。其余的时间就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 （英国行为科学家L.W.波特） 绩效管理基础 综 合 人 事 战 略 的 组 成 部 份 人 事 战 略 应 配 合 业 务 战 略 而 定 制 人 力 资 源 管 理 流 程 设 计 区 隔 关 键 职 位 技 能 / 类 型 数 量 所 需 的 人 才 个 人 发 展 业 绩 与 奖 励 人 员  配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 关 键 的 战 略 性 抉 择 结 果 成 就 个 人 团 体 自 行 培 养 招 聘 员 工 的 价 值 定 位 行 业 性 质 业 务 战 略 领 导 风 格 人力资源管理是什么？ * 花 额 外 的 精 力 管 理 人 才 人尽其用 优化发展和 业绩 扩大职责来改善发展 考虑所有可能配对 让众多高级经理参与 真 正 在 职 发 展 发掘人才最大的能力 告知各人其优缺点 建立指导技巧 投资于具潜力的人员 振 奋 的 工 作 将 增 加 权 责 创造职位 按权责和发展安排工作包括流程和项目角色 寻 求 最 好 人 才 的 决 心 不断寻找人才 了解公司需要什么样的人才 在最佳的来源投入最多 “ 推销 ” 公司 与前线经理们一起领导 业 绩 良 好 带 来 的 结 果 将个人和公司目标结合 评估绩效和能力 清楚和坦诚的评估 按绩效支付薪酬 个 人 发 展 业 绩 与 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 世 界 最 佳 典 范 做 法 * 无 论 拥 有 多 麽 出 色 的 人 事 战 略 或 流 程 ， 经 理 人 员 的 角 色 和 行 为 足 以 影 响 到 人 事 管 理 的 成 败 公司总裁必须是人事主管 建立人才标准，设计人才战略，使经理人员对员工负责，投入时间和精力 前线经理 视人事管理为其工作主要部分，亲自负责人力资源管理运作，培养强大的人事管理技能 人 力 资 源 专 业 人 才 出色的全面支援，标准公司运作流程，因应需求提供专业咨询，有效通用的额服务 角色与行为是关键所在 什么是绩效？ 绩效（Performance），指的就是企业管理活动的效果和效率，包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次。 绩效特点： 多因性 多维性 动态性 组织绩效模型 个人 素质 管理 风格 职位 要求 组织 气氛 组织绩效 职位要求 个人素质 组织气氛 最终绩效 主管的管理风格 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 绩效管理是什么？ 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效 计划 实