国美电器人才梯队建设简介讲述.ppt

* 干部培养是持续不断循环往复的过程 从公司角度直接领导是责任人 干部培养与发展管理是组织建设与干部管理中一项重要内容 国美电器人才梯队建设简介 国美电器人力资源中心 2009年7月 目录 国美人才梯队建设的整体思路 国美人才梯队建设的具体操作办法 一 二 一 国美人才梯队建设的整体思路 人才梯队的培养目标 梯队建设的整体框架 梯队人员的职业发展路径 梯队人才库的管理与更新 梯队人员的职业发展五级双通道 管理通道 专业通道 领导者 管理者 监督者 资深专家 专 家 骨 干 有经验者 初做者 5级 4级 3级 2级 1级 人才盘点: 素质、业绩评级 优势及不足 内外部可替代性 发展潜力与方向 培养与培训措施 自我学习 培养计划 人才盘点 沟通反馈： 业绩回顾 素质评价 优势及不足 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 在职指导 职责扩大 项目参与 培训 轮岗 持续不断 晋升发展 每年一次 人才选拔 沟通反馈 人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔“德才兼备德为先”的骨干人员，并从中挑选有潜力人员，搭建后备人才梯队。 晋升发展： 根据岗位匹配状况及员工前期任职经历/工作业绩，提报后备人才梯队中合适的晋升人员。 根据人才盘点 月、季度、半年度 随时 人才梯队建设的整体框架 精益培养： 梯队人才库的管理与更新 梯队人才库 输入 每年一次 年度人才盘点，选拔潜力人员进行梯队人才库 输出 每年一次 年度人才盘点，评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘汰 输出 随时 梯队人才经过培养达到担任更高级别职位的要求，经考核后晋升 各级人力资源部门为梯队人才建立培养档案，记录在人才库中的成长轨迹，并根据盘点结果和晋升情况对梯队人才库进行实时的更新与维护。 二 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 --人才盘点与选拔 --培训与培养 --跟进与评估 针对中端岗位 --蓄水池员工的选育用留 针对高端岗位梯队人才的操作流程 人才盘点 人才选拔 跟踪培养 效果评估 全程管理 营造关注和培养人才的氛围 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 人才盘点的工具—综合素质评价表 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 初步形成评价指标 评价指标提炼的科学化 评价过程的标准化 引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。 经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。 经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。 形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。 人才盘点与选拔的标准 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 业绩考评 风格 优势方面 待改进方面 个人发展意愿 潜力层级 内外部可替代性 需辅助培训及培养方式 人员盘点 评价角度： 价值观 才干 知识 经验 能力 综合素质评价 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 Ca可用12% Ba可重用15% Aa重用5% Cb可用12% Bb可用12% Ab可重用15% Cc不用5% Bc可用12% Ac可用12% 差C 中B 好A 综合素质 达到预期b 超越目标a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 工作业绩 人才选拔的工具—国美九格图 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 低于预期c 人才选拔的工具—评价中心 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 评价中心 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。 由人资中心开发评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官 进行培训 候选梯队人员进入评价流程 评价中心实施 确定最终梯队人员名单 梯队人才的跟踪培养 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 1 为梯队人员 确定辅导员 2 建立培养档案 3 进行个性测评 通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。 按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。 梯队人才的跟踪