2010年工程部工作小结.pptVIP

目录 1.2010年整体工作概述 2.团队人员架构 3.2010年项目经理接单情况 4.2010年客户满意度的数据对比与分析 5.2010年维修环比统计 6.创新管理 7.团队文化建设 8工人注册 9回单情况 10部门间沟通 2010年整体工作概述 2010年郑司产值依然保持全集团家装第一，工程部正常消化产值，没有出现重大的质量事故和安全事故。 团队人员架构 目前龙泉队共有工队29支，市内28支，巩义一支。其中FA工队5支。工队平均注册人数9人。非苏皖籍工人所占比例25％. 目前龙泉队质检8名，其中含两名试用质检。 2010年项目经理接单情况 2010年项目经理接单情况 数据汇总分析 目前龙泉队共有项目经理29人，其中FA工队5支，巩义一支，年产值超过100万的项目经理仅有9人，龙泉队项目经理接单均单值为3.5万。 FA项目经理工队建设没有特色和差异。原因分析，报价和材料没有差异化，运作和管理没有差异化。 普通工队梯队化不明显。 2010年客户满意度分析与对比 09年10年客户满意度对比 2010年质检投诉率 质检投诉 投诉分类比重 满意度数据汇总分析 2010年客户满意度比2009年有所下降2.6％ 原因分析： 1.工队服务管理水平下强. 2.工程管理人员缺少事前把控. 3.质检专业技能和服务水平有待提高 4.管理方法和沟通能力需要提高 5.责任心有待提高. 2010年维修环比统计 维修项目所占比例 维修产生的原因分析 1.没有按工艺流程去做 2.工艺没有更新 3.跟土建有关，地基的沉降产生的。 创新管理 2010年创新管理基本处于停滞状态，无创新成果。 原因分析： 1.工程管理人员责任导致工作重心偏移 2.缺乏创新意识 团队文化建设 10年3月份项目部全部注册工人安排企业文化培训，专业知识培训，测试合格后方可上岗。 八月份定够一批水杯及消暑品，工程经理及质检亲自通过巡检发放到工人师傅手里，做到人性化管理，让工人师傅更有企业归属感 每季度末做欠薪普查，保障工人师傅劳有所得. 12月份结合人力组织项目部做消防知识培训。 部门间沟通 2010年部门间沟通减少，尤其是跟一线部门的沟通，导致一些问题没有良性的解决渠道。 回单 截止目前工程回单66个，共计产值247万，其中龙泉队回单33个。完成了集团对郑州公司所要求的年度回单任务。但是又暴露出来另外一个问题就是回单两极分化，集中在少数人手里。 项目经理回单明细 增减项比例 2010年郑司增减项比例为负 减项200多万，增项64万 减项原因分析： 1.期房客户，签单后等待开工的时间较长，方案变更。 2.项目部的原因，导致客户减项。 3.设计原因导致客户减项 创新管理 2010年的创新管理基本处于停滞不前的状态 原因分析： 1.工程管理人员责任导致工作重心偏移 2.缺乏创新意识 2011年工作规划 工作目标：最佳工程部 客户满意度：100％ 从客户不满意做起 从2010年的不足做起 从自己不满意做起 团队人员构架 目前龙泉队质检8名，11年计划提升一名主管或者主任质检。 项目部暂时无重大过失，考虑11年大家居的发展方向暂时不做优化. 提升客户满意度 2011年项目部入职条件： 1.2010年无重大过错 2.所有工人强化培训测试合格后方可注册上岗。 3.注册工人数量不得低于10个 4.非苏皖籍工人比例不得超过20％ 提升客户满意度-严抓工期 .首先要明确工期，知道工期 要求设计师在图纸上明确标明具体开工日期，从实际开工日期开始计算工期。 明确实际工期后，项目部和质检根据工程量对工期作出计划，然后告知客户并写在施工进度表上。 每次巡检都要核对工期，并作为一项日常考核处罚项去落实。 提高客户满意度-提升工程品质 维修率控制 结合10年的维修数据分析，11年重点在油工瓦工项目上工艺方面适当调整，通过市场调研，推出一些新材料和新工艺。 创新管理 从元月份开始已经在从工地形象抓起，工地上所有操作台，人字梯重新刷漆翻新。 制定出了施工现场形象展示物品及材料具体的摆放位置。 瓦工拌灰槽很快会在工地中使用。 结合企划市场把现场广宣制作张贴到位。 新版施工牌指定了现场物品摆放位置 增减项比例控制 首先从流程上控制,现场交底后必须填写水电交流意见表，然后携带水电交流意见表到公司开材料。 中期时由质检核对交流意见表上增加项目。 各个验收节点质检必须参加，质检作为核对工程量的第一责任人。 通过合理化建议，调整公司个别政策有望在2011年把此项数据拉为正数。 基材配比 211年基材配比达到集团要求的指标。 具体方法： 要求项目部按工程直接费的20％开出库单，对于出入较大的由工程经理审核签字方可开料。 工程回单