海工项目项目经理指导书讲述.docVIP

海工产品项目经理指导书 （试行） 第一章 目的 为适应公司新的体制，解决当前面临的生产进度延误、成本偏高，产品质量不稳定的问题，充分利用现代项目管理的先进管理工具和方法，落实公司，确保海工产品项目良好运行及顺利交付，特制定本公司海工产品项目经理指导书。 第二章 总体要求 项目经理必须充分理解公司领导班子对项目经理的一要求，应具备高度的灵活性、机动性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，把完成任务放在第一位，确保项目进度、成本及质量安全目标得以实现。 一、掌控项目进度目标：通过公司计划部下发的项目大节点计划，将项目大节点计划进行分解，编制详细的节点计划，对生产进度进行监控，对节点计划偏离进行预警并要求生产部门制定纠偏措施，确保各阶段进度目标按计划完成开工、上船台（坞）、下水、试航，确保按合同交船。 二、监控项目运行成本：依据成本管控部费用划块组成，严格控制项目运行直接成本，对任何可能造成费用增加的行为进行警示、跟踪或采取措施预防，确保项目在预算范围内按时保质完成，实现公司提出的项目成本目标。 三、把控项目质量安全：根据公司的体系要求，结合项目实际情况，，努力实现质量及安全目标。 第三章 日常工作内容及要求 一、投标阶段 参与项目投标工作: 协助经营部门做好投标和公司宣传工作，配合提供投标所需的相关资料； 了解项目制作周期:了解招标文件中有关项目的交付时间的条款，参照公司的实际产能安排，判别项目实施的可行性； 了解项目适用的技术规范: 了解招标文件注明的项目适用规范，重点专注所采用规范和常用规范的差异； 了解项目工作范围、标的物: 通过对招标文件的学习，对招标文件所要求的服务范围，标的物的内容有一定的了解； 配合编制项目初步计划: 依据用户要求，协同公司计划部编制项目总体计划，此计划尽可能随开工通知单下发； 项目风险分析: 参与经营部或投标小组共同分析新订合同所面临的风险，根据风险分析结果，结合项目管理中积累的经验，与经营部或投标小组共同制定规避风险的对策。； 。 7.项目组组建：项目经理根据各职能部门推荐，物色项目组成员，着手组建成立项目组。 二、生产准备阶段 1．获取开工通知：根据计划部下发的开工通知单，研读开工通知内容； 2．研究熟悉合同文件:项目经理必须仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作，对合同及规范中的异议点需即时归纳并通过邮件或者信函与客户及时沟通和澄清； 召集相关职能部门编写该项目的建造方针，并提交公司领导审核、下发； 建立项目组日常工作制度：根据项目自身特点，结合公司和项目经理部对项目组的一般要求，制定项目日常运行制度；5．组织项目开工会：经过细致认真的分析，在制定项目部的实施方案和工作制度后，应于项目建造方针下发一周内召开项目开工会，公布项目建造方针及日常工作制度; 6．组织项目风险规划：针对项目可能出现的风险，组织公司相关部门共同编制项目风险防范规划; 7．组织项目合同及技术交底会：组织各职能部门召开合同及技术交底会议，详细介绍合同相关要求，进行技术交底，重点介绍项目合同中的特殊要求以及所适用技术规范中的特殊条款; 8．参与费用切块工作：项目费用切块工作以成本管控部为主，项目经理积极参与其中，掌握项目成本的主要组成，对项目切块工作提出合理化建议; 9．编制项目里程碑计划：依据合同用户要求，协同计划部、生产部等相关部门编制项目里程碑计划; 10．制定详细的供图计划：根据项目的总体计划要求，按造船流程和技术部项目负责人制定详细的审图、出图计划； 11．制定详细的设备材料纳期计划：根据项目总体的建造计划和供图计划，按分段搭载顺序和物资供应部项目负责人制定详细的设备材料纳期计划，要求采购部严格按纳期计划到货； 12.外协工作管理：了解各外协单位生产进度情况，对不能满足生产进度的外协单位提出相应的整改要求和处罚措施，对于严重影响项目进度的外协单位可提出更换或终止合同； 13．编制项目二级计划: 根据公司计划部的一级计划编制本项目二级节点计划并下发至公司各相关职能部门，并检查计划执行情况、按月统计分析完成情况并向相关部门和公司领导进行通报 ， 。 三、生产施工阶段 1．组织生产开工仪式：根据建造总体计划节点要求，协调各相关部门组织安排项目生产开工仪式; 2．协调重要资源投入：依据项目一二级计划安排，协调相关部门做好船坞、船台、码头、浮吊、驳船等重要生产资源安排，确保项目按计划执行; 4．跟踪重要外购物资信息：跟踪重要外购物资信息表，发现实际到货时间落后于供货计划安排，需及时发出预警并联系物资供应部门督促厂商加快供货进度，避免影响项目整体进度; 5．收集项目组成员每周工作信息：，督促项目组成员各职能部门按时提供每周分管工作信息，如图纸下发修改