医院业务流再造课件刚要.doc

医院业务流程再造课件刚要 中华医界管理学院 我们的观点： 医院不是公司，但必须精细化管理和流程化运营； 医生不是商人，但必须了解成本和掌握效益。 医院管理项目背景分析 医院经营管理模式 解决问题的思想方法 医院管理咨询 我们先看一个调查的结论 “中国医院管理问题调查分析报告” 北京大学中国经济研究中心 2005年7月 1.医院当前存在的主要问题是什么？ 2.医院问题是制度问题还是管理问题？ 3.医院管理中的核心问题又是什么？ 4.医院员工最大的需求是什么？ 5.如何提高医院的效率和服务质量？ 各种提高生产力的方法比较—北京 各种提高生产力的方法比较—上海 调查报告的基本结论 医院当前存在着的三大主要问题： 　　政府卫生政策问题，医院管理问题和医院体制问题。 调查表明，医院最重要的问题是管理问题。但是不迅速改进政府卫生政策并解决医院体制问题，提供优质服务并建立科学绩效管理等问题不可能彻底解决。特别是在中小城市，政府卫生政策的修正对这些医院是一个更大的挑战。 医院管理的核心问题是改革医生的工资制度并在医院内建立有效的科学的绩效评估体系。 医院员工最大的需求是能够在事业上有发展平台并得到较高的工资福利待遇。 提高医院效率最重要的方法是培养造就一批专业的 　医院高层管理人才并建立一个选拔优秀院长的机制。 1.1问题的提出－－背景 　社会经济背景　　医疗服务方式　　　　　对象 　计划经济　　（生物－医疗）　　　　　　疾病 市场经济（生物-社会-心理-精神-医疗）　　　人 医疗行为分析： 1.5快速稳定增长的市场吸引了越来越多的资本进入 1.6未来会形成三分天下，群雄逐鹿的局面　 医院管理项目背景分析 医院经营管理模式 解决问题的思想方法 医院管理咨询 2医院经营管理模式?a介绍 2“金字塔”医院经营模式内容构架 2.1模式内容 一个品牌的确定 目标和愿景 作为文化建设的合理内核，医院文化是医院的灵魂，建立正确的核心价值观。 2.2医院的经营流程 2.2业务流程的价值 业务流程是医院运营的制高点，占领了制高点就等于控制了医院的价值流向，医院就成了医疗服务价值走向的主导者。 控制业务流程决定了医院的经营成败。业务流程控制的最关键一环，就是控制运营过程的战略关键环节。视医院不同，这个战略关键环节可以是医院技术开发、产品设计，也可以是医院服务，或者医院营销、医院管理等等。 再造就是组织变革。 　 由功能型组织转变为事业部组织，通过事业部形式实现组织的扁平化。　 　真正实现“以患者为中心”的服务理念。 2.3业务组织再造的目的 再造的目的： 　　１、形成内部市场。 　　２、确定模块责任。 2.3内外部市场的划分 2.3医院的组织扁平化 2.3组织的扁平化后形成的矩阵型组织 医院经营——战略目标的达成与营销控制 战略控制与营销体系 战略控制：营销管理者采取一系列行动，使实际营销和计划尽可能的一致，在控制中不断进行评审和信息反馈，对战略不断修正。其具体方法就是市场营销及其效果审计。 2.4医疗服务营销 产品——服务的内容 1领域；2质量；3水准；4品牌；5服务项目；6保证；7售后服务 价格——服务的定价 1水准；2折扣；3付款条件；4顾客的认知价值；5质量/定价；6差异化；7竞争对手 分销——地理区位和流向。1所在地；2可能性；3分销渠道；4分销领域 促销——与顾客的接触方式。1人员推销；2广告；3销售促进；4宣传；5公关 内部关系——1医生本身就是医疗服务的组成部分；2医患关系的重要性 1人力配备①训练、②选拔、③投入、④激励、⑤外观、⑥人际行为； 2态度；3其他顾客①行为、②参与程度、③顾客及其接触度 有形展示——对服务的感官 1环境①装潢、②色彩、③陈设、④噪音水准； 2装备实物； 3实体性线索 流程再造——对服务构成要素的重新整合 1政策；2信息化；3员工裁量权；4顾客参与度；5顾客取向；6活动流程 2.5建立综合绩效考核体系 　　一级目标（医院）及其考核： 案例：综合绩效考核体系指标－医院 案例：综合绩效考核体系指标－科室 案例：综合绩效考核体系指标－个人 2.6医院医疗价值体系 价值是医院经营的核心 2.6.1建立以知识要素为基础的内部薪酬体系 薪酬体系 三种形式 2.6.1建立以知识要素为基础的内部薪酬体系 年薪制的设计——“三个系列，八级八档”结构 2.6.2外部价格体系 医疗行为的特征——服务 医疗属于