研发8人员薪酬与能力挂钩的办法.doc

研发人员薪酬与能力挂钩的办法????研发人员薪酬与能力挂钩的办法?????随着高新技术的快速发展，高科技企业的成功比以往任何时候都更依赖于研发以及研发人员的技术、能力和表现。国外的一项调查显示：IT公司的研发费用平均占资产总额的11%，而其它行业的公司则只有3%。思科总裁钱伯思就曾表示：“一位A+级的员工加上5位A级的工程师可以超过200位普通工程师。而一位很棒的软件工程师的生产力是一般软件工程师的10倍，利润的5倍。”研发领域的“人才战”愈演愈烈。?????德翰创业公司的一项研究表明：尽管国内的高科技企业对研发人员的待遇问题越来越重视，但由于缺乏外部的薪酬数据、研发成果难以量化、能力评估比较复杂等原因，研发人员的薪酬往往走入“学历+资历”的老路。但也有一些在实践中探索出的成功模式，将研发人员的薪酬与能力挂钩就是其中之一。国外的一项调查显示：在参加调查的700多家美国公司中，有16%的公司已经采用了基于能力的薪酬系统，同时78%的公司表示他们将考虑采用该机制。 ????研发人员需要这样的薪酬方案?????目前以岗定薪是许多公司制订基本薪酬的通常做法，多是窄带薪酬。通过调研发现：职位薪酬虽然适用一般的管理人员及员工，但对研发人员来说却过于呆板，对能力因素考虑少，变化余地也小，不利于吸引和留住人才。而就研发人员给企业带来的价值，一个资深工程师的研究成果能够为企业带来成百上千万元的利润，甚至为企业创造战略性的增长点。事实上能力与研发人员创造价值的相关度很大。?????在薪酬设计方式上，能力导向的薪酬是趋势。实践表明该薪酬系统，能有效推动研发人员提高能力。例如：思科中国公司去年仅在国内的培训费用就有400万美元左右。?????解决的思路是结合职位评估和能力评估，采用宽带薪酬方案，为公司中最具有创造力的研发人员提供最好的待遇和发展余地。例如：针对研发人员，将20个级别合并为若干个大技术级别，级别少而宽。至于研发人员的薪酬具体定在什么位置，需要进行能力评估，而能力评估依据能力模型来进行。 ????研发人员薪酬的设计?????A公司是一家国有高科技企业，公司两年前就开始了一项研发项目，然而由于骨干研发人员不断流失，研究断断续续，原定的项目完成日朝一推再推，特别是外流的部分研发人员把成果带到了竞争对手那里，先于A公司推出了新产品。虽然A公司暂时拥有市场份额的优势，但未来2~3年的前景不甚乐观。?????为此，德翰创业公司作为顾问，帮助A公司进行了薪酬体系的重新设计，特别是针对技术研发人员提出改革方案。 ????建立能力素质模型?????能力素质是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。能力又可分为核心能力和专业能力。核心能力反映企业的价值观和竞争力；专业能力对研发人员来说反映研发工作所需的创新、技术、项目管理等关键能力。对上述能力要结合企业内外部情况和发展方向进行具体分析和描述，从而形成明确的、细化的行为描述。这些描述与研发环境结合得越具体，相关度越大，能力评估的可信度也越高。?????在顾问的培训和指导下，项目小组经过调研、数据收集和分析，最终确定A公司所需竞争力和研发人员的所需能力框架，并建立了能力素质库。（如下表所示） ?????????????????????????????????表1：A公司所需竞争力 ?????????????????????????表2：研发人员的所需能力框架 ????建立能力评估框架?????针对研发人员，首先依据职位评估确定处于哪个宽带技术等级，在每个宽带技术等级中再设三个级别，即入门级，应用级和拓展级，根据能力素质模型来评估确定。?????在对公司研发人员能力的评估中，咨询公司负责培训并对研发经理进行评估，人力资源部和研发部门经理对研发人员进行评估。改革后，每年年终研发经理依据能力发展目标的完成情况及行为对本部门员工进行年度评估。 ????研发人员薪酬定位?????通过能力评估确定能力等级后，咨询公司根据薪酬调查结果和对A公司研发人员薪酬的比较提出薪酬方案，核心研发人员以领先市场中位水平，一般研发人员以市场中值为基准。?????新的薪酬系统中，等级越高薪资幅度越宽，最低等级月薪差异几十元，最高差异几百元。三档累计的薪酬范围，最低与最高的幅度相差100%~150%。在吸引和激励优秀研发人员方面更具有很好的灵活性。 ????薪酬结构设计?????除基本薪酬外，还有一部分是绩效薪酬。根据研发特点，激励以项目团队为主，个人为辅。对公司希望留住的核心研发人员，采用长期激励和3-5年期的福利计划。对重点项目，设计相应的项目奖励。按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励。?????绩效薪酬有