2015年集团人才培养方案教案.ppt

* 人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，很多时候只把机会给了相对熟悉的人，而不是最优秀和适合的人，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失 很多时候我们在晋升一个管理者时，只考虑了当前的用人需求，未考虑部门未来的发展规划和企业的一个长期目标 人员关注和培养重视程度不够 人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上降低了效率 一个管理者在一个岗位上还未做足一年，就进行了岗位调整。调整带来的内耗和管理效率短期内的下降企业付出的成本是巨大的 缺乏与员工的沟通，导致员工不满 有些大区/分部，给员工进行岗位调整，不事先与员工沟通，不了解员工本身的需求和想法 甚至给了晋升机会都不是员工想要的 * * 国美和永乐07年初共遴选出5420核心骨干人员。总人数占比接近12％ * * * * * 干部培养是持续不断循环往复的过程 从公司角度直接领导是责任人 干部培养与发展管理是组织建设与干部管理中一项重要内容 通用素质 专业素质 可迁移素质 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 素质模型结构 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 战略业务系统 客服系统 营运系统 财务系统 行政系统 监察系统 管理系统 管理能力 核心能力 专业能力 人才的分类及发展通道 综合管理类 专业类 专业管理类 决策层高管层 管理层 执行层 总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总 中心总监/副总 二级地区总经理店长 分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理 IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员 核心店经理副店长二级分部副经理 说明：1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现； 人才类型阐述 综合管理型 指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。 指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。 指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。 专业管理型 专业技术型 国美集团人才梯队规划 人才梯队搭建及管理思路： —— 根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：1）指挥层、高管层继任计划2）管理层干部储备计划 3）基层骨干培养计划 —— 为保证人才梯队的有效运转及管理到位，细分关注层级： 1）总部负责大区/分部总监（含）及以上、二级地区总经理、总部经理（含）及以上岗位的梯队人选的审核确认、关注和管理； 2）总部负责总部基层骨干人员的关注和管理； 3）大区负责分部经理、二级地区经理、门店店长岗位梯队人选的审核确认、关注和管理； 4）大区负责大区经理岗位梯队人选，基层骨干人选的关注和管理； 5）分部负责基层骨干人员的关注和管理； 人才梯队的搭建－决策层、高管层继任计划 涉及岗位： 综合管理类：总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理 专业管理类：中心总监、中心副总监 参选条件： 综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历； 专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历； 上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30％； 本人无重大违规违纪行为； 决策层、高管层继任计划—发展通道 总裁 常务副总裁 系统副总裁 大区总 分部总 中心总 中心副总 分部副总 二级地区总 分部总监 总部经理 说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。 综合管理类 专业管理类 发 展 通 道 职级 决策层、高管层继任计划—选定方法 选定方法： 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； 执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1～2人）； 人才梯队的搭建－管理层干部储备计划 涉及岗位： 综合管理类：二级地区总经理、店长 专业管理类：分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理； 参选条件： 为核心骨干人员； 本职级任职满二年； 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%； 管理层