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管理营销资源中心 M M Resources Center 简化复杂的 IT 系统 作者：Frank Mattern,Stephan Schonwalder,Wolfram Stein 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.2 如果想要简化公司的信息系统，请把眼光放远。 现在各个公司都在大幅削减信息技术方面的开支。 2002 年，各公司用于新增硬件和软件的 支出平均减少了 15%—25%，相对于前 10 年间每年 IT 新增支出平均 5%—10%的增长率，这是 一个巨大的转变。北美以及欧洲（不如美国那幺普遍）的许多公司已经在开始削减 IT 方面 的总预算，其采取的主要手段是将未完成的项目下马和裁减冗员。削减预算的目的大多是为 了增加公司的收入，但是这也反映出管理层对于 20 世纪 90 年代后期高科技泡沫时期进行的 巨额技术投资所产生的结果感到失望。 一些公司已经认识到 IT 成本削减为它们提供了一个极好的清理系统和项目的机会。这些公 司并不是从短期利益出发，只是关心“如果现在没有这项 IT 技术，那幺我们是否能够坚持 下去”。 相反，它们着眼于更长远的利益，即通过改造业务活动和 IT 流程来强化公司的系 统，同时消除引起 IT 支出膨胀的更深层次的根源。在某种意义上，这些公司是在完成它们 在泡沫经济的年代里没有做完的工作。 20 世纪 90 年代，由于各个公司采用计算机系统和应用软件来支持新的渠道和产品，向新的 市场扩张并加强和供应商之间的协调，结果导致了 IT 成本的飞涨。高速的竞争促使这些公 司很快就在“互联网时代”完成了系统的实施，但却未能把新的系统完全整合到原有系统中 （并且撤除老的系统），或者未能对业务活动进行必要的改造，以发挥新技术的潜力，帮助实 现业务活动自动化和流畅化。 这种情况导致的结果是，公司不但未能获得预期的通过简化流程而带来的利益，反之，流程 配套技术的管理（很多时候是流程自身的管理）变得更加复杂和昂贵。这样，IT 在维护新系 统的同时还需要维护原有的系统。例如，一个未完全实施的电子采购系统可能会迫使采购部 门对部分活动使用电子化管理，而其余的则仍需使用人工操作。 终止未完成的系统固然可以在短期内产生效益，但是更高明的做法应该是先完成系统实施， 再把原有的采购系统移植到新系统中来，这样便可以大幅度减少 IT 支出和业务成本。通过 消除这类和 IT 有关的复杂问题，公司为自己在经济好转后迅速获益打下了基础。当业务再 度增长的时候，会出现增加系统的需求，如果现在就开始修正 IT 复杂化的问题，公司届时 将能够更迅速并更经济地满足这一需求。例如， 在经过精简的集成化 IT 平台上再添加一个 管理营销资源中心 M M Resources Center 应用软件， 这其中所需要的系统开发和集成工作将会少很多。 实际上，公司可以在削减短期成本的同时，着手消除导致 IT 复杂化和高成本的长期根源， 前提条件是公司负责 IT 和业务的高层领导必须对这两个目标给予同样的重视。很多公司正 在通过对多渠道管理的反思来大幅度降低成本，例如，关闭一个互联网网站并承认网站的失 败，或是保留互联网渠道但将呼叫中心外包。同样的办法也适用于调整基于某些 IT 系统支 持的产品组合，而这些系统又是完全不同且互不协调的。银行和电信公司停止提供部分传统 产品即是一例。很多公司还开始整合它们的数据库管理系统和其它基础设施技术，并重新规 划公司的 IT 架构，这是建设与公司业务相配套的 IT 结构的第一步。还有很多公司正在自我 培养利用新的外包机会的能力。 复杂的代价 技术显然应该能够帮助简化流程和降低成本。通常情况下，事实也的确如此。但是在 20 世 纪 90 年代，新技术在各公司的应用一浪高过一浪，常常先前的项目尚未完成而新的项目又 已开始，但结果令人失望。由于未能充分改变业务流程，新系统的价值无法体现，致使这些 技术反令流程变得更加复杂而不是更加简约高效。 这样一来成本不但没有降低，反而增加了， 特别是 IT 的成本。 公司的合并以及全球化使问题进一步复杂化。合并之后对系统进行整合和合理化调整是一项 庞大的工程，常常需要数月有时甚至数年的时间才能完成。在此期间，操作系统和业务应用 软件如果没有完全整合甚至连部分整合也谈不上，就可能令公司陷入疲于应付问题的窘境。 比如说，想要在两个刚刚合并的公司之间建立良好的数据流，这个目标看似简单，但实际操 作中的困难可能相当令人沮丧。同时，当公司在全球范围拓展新的市场，它们就需要增加系 统来支持新的供应链，满足当地人力资源和法律方面