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管理营销资源中心 M M Resources Center / 管理策略联盟组合 作者： David Ernst, Jim Bamford 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.3 大型企业往往和十数个伙伴建立联盟关系，却几乎未能掌握其绩效 随着企业逐渐由发号施令、泾渭分明的架构演进为较为松散的组织，企业联盟也成为众多营 运模式中主要的一环。如今多数企业拥有至少 30 个以上的联盟企业，超过 100 个以上的也 不在少数。在此附带说明：为配合本文之目的，文中所称「联盟」（alliances）泛指拥有共 同目标、共同风险和/或报酬以及相当程度的协调与整合的协同关系，主要着眼于共同决策， 和讲究完全掌控、充分整合的企业购并有所不同。 尽管这类联盟关系无所不在－－且常牵涉到庞大的资产和营收－－几乎没有一家企业有系统 地追踪联盟关系的成效，而这是一件知易行难的工作。根据我们为全球超过 500 家企业提供 咨询服务的经验，我们发现评量联盟绩效往往受阻于三大问题。一是无法严谨评量个别联盟 关系的绩效。根据我们的经验，仅有不到四分之一的企业具备充足的评量指针，联盟关系的 经营因而往往由直觉判断和片面信息主导；合作伙伴可能对合作事业的进展没有共识；管理 高层也无法及时干预、修正问题。企业通常会有三到五个主要联盟关系亟待整顿，但至于是 哪几个须要整顿，企业则往往毫无头绪。 第二，企业无法看出整个联盟组合（alliance portfolios）中存在什幺样的绩效型态—有 关某种交易结构、合作伙伴类型或职能工作的型态。若无法有效指正这类会一再出现的问题， 企业将付出昂贵代价；举例来说，某家制药公司因产品多次延迟上市，错失产品销售良机， 每年损失估计高达 5 亿美元。 第三，管理高层几乎完全不清楚整个联盟组合是否和企业的整体策略一致。以美国一家居业 界领先地位的航空公司为例，该公司将联盟关系视为其国际策略的核心环节，五年后，却仍 无法量化联盟关系的总营收，自然也无从了解 自联盟关系得到的是正面或负面报酬。（该公司 随后进行详细计算，得知其建立的联盟关系每年可创造 5 亿美元的直接营收，其它还有间接 营收和节省的成本。） 当联盟关系的重要性与日俱增，吝于投资绩效的评量并非高明的作法。为了获取所有联盟关 系的最大价值，以及联盟绩效偏离正轨时，企业及时介入的能力，经理人应当学习如何评量 联盟关系在若干层次上的适足性—透过这个过程，公司在建立和管理联盟关系方面有哪些根 本的缺点，可能也会被顺势揭露。有了这层深入认知，高阶主管才能评估联盟关系是否能对 企业策略做出充分贡献，并找出妥善利用联盟关系的新机会。 管理营销资源中心 M M Resources Center / 挑战当前 为正确评量联盟关系的绩效，企业必须先从认清眼前的障碍着手。由于每个合作伙伴有自己 的回报流程和制度，第一个要跨越的门槛，就是对绩效评量的方式取得共识。由于各个合作 伙伴或许有不同的目标（例如获得特定技术或客户的管道），因此评量的内容要取得共识恐较 为困难。此外，联盟基本上就是协同合作，经理人必须经常关照联盟关系的健康状态，而这 又是个常遭忽略的「软性」议题。 其次，联盟企业的作业往往和母体企业的作业紧密交织，其复杂性提高了追踪效益和成本的 难度。多数联盟企业和母体企业的关系是有进有出的—联盟企业自母体企业获得原物料、客 户资料、行政服务等，母体企业则获得联盟企业的产出，如此一来，便产生了复杂的移转订 价（transfer-pricing）问题。法国空中巴士工业集团（Airbus Industrie）在进行 2001 年浩大的改造工程前，集团旗下有四家企业负责制造飞机，并「出售」给当时负责组装和销 售的合资企业。设定正确的移转价格之所以会是一大挑战，原因在于合作伙伴对于分享详细 的成本数据通常十分敏感。 接着，就是评量成本的问题。在诸多情况下，实际成本往往会超过先前预估，原因在于合作 伙伴未将协调活动的支出，或管理高层投入时间的价值纳入考量。举例来说，两家国际性科 技公司签订合约成立策略联盟，目的在于共同行销新产品，工作小组多达 30 组，总计 300 多名成员中绝大多数投入高达 60%的时间经营联盟关系，有些则花 20%的时间。一名主管即 表示，他不清楚公司为这项新事业到底花了多少钱，因为