“战略的管理”的案例剖析—九鼎.pptVIP

3.3 适应未来战略集团需要的组织架构 3. 企业组织架构演化及战略匹配 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 3.4 关键岗位界定与描述 3. 企业组织架构演化及战略匹配 根据集团的实际情况，我们从管理人才和技术人才两方面确定新的组织架构的关键岗位如下： 管理人才：总经理及副总经理，六个部门的负责人，各厂 厂长，各车间主任。 技术人才：技术支持人才，研发工程师，技术工程师，现 场工程师。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 3.5 组织架构的演化与集团战略的匹配 3. 企业组织架构演化及战略匹配 根据集团战略设计的新的组织架构有如下四点变化： （1）将原来各子公司独立负责的采购、销售等集中到集团总部统一配置； （2）设立了研发部门，并使之成为集团核心业务来源； （3）设立人力资源部，建立战略人力资源体系； （4）精简各个子公司的职能，使之专注于生产环节。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 3.6 以上改变符合集团战略方向和要求主要表现在： 3. 企业组织架构演化及战略匹配 （1）符合集团构建高效物流体系的战略要求。集团在不断进行区域扩张的过程中，逐步确立了将设计和研发作为核心业务、将订单自主生产转移为对外合作生产或外包生产的方针。变革后的组织架构则契合了集团这一业务流程的变化，构建起高效的物流体系。 （2）符合集团构建以设计为主要核心竞争力的战略。通过设立研发部门，统一集团的产品设计，使之成为集团的核心业务。同时这一项措施也有利于集团产品和服务规范的标准化，为集团抢占行业标准奠定了基础。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 3.6 以上改变符合集团战略方向和要求主要表现在： 3. 企业组织架构演化及战略匹配 （3）改善的人力资源管理体系符合集团的人才战略，为集团核心竞争力的可持续性提供保障。 通过校企合作的模式，在学校内部进行人才的储备；通过此途径主要储备的人员有：行政、销售、财务、技术人员等； 寻找各地区的“劳务输出”机构，并设法与其建立一定的长期合作关系；通过此途径主要储备的人员有：车间、仓库、装卸等基层操作性人员。 （4）精简子公司、改为工厂的形式，有利于生产的灵活调整，保证了集团专注于设计这一核心竞争力。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 四 、关键岗位人才梯队建设与管理体系 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 需要厘清的几个问题： 4.1. 关键岗位人才梯队建设的主要目的 4.2. 关键岗位人才梯队建设的总体原则 4.3. 关键岗位范围界定及任职模型构建 4.4. 关键岗位人才需求及解决对策 4.5. 关键岗位现职人员的岗位能力评估 4.6. 关键岗位人才需求解决对策分析 4.7. 关键岗位人才引进过程的系统管理 4.8. 关键岗位人才培养过程的系统管理 4.9. 关键岗位继任者选择流程及后评估 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd