年度计划方案、目标管及实施计划年度计划方案、目标管理及实施计划.ppt

* （4）诊断资料之制作： 将日常实施之资料用PDCA的方式来整理、条文式、图表化书写等，避免长篇大论。 受诊单位应于诊断日前一个月，备妥实施状况的书面报告，经由CWQC本部送TOP确认。 （5）实施诊断： A程序：书面诊断 受诊单位的书面说明报告及回答质疑。 B程序：现场诊断 到现场听取名部课之报告、掌握状况、交换意见、发掘问题点。 （6）整理通知诊断结果： 诊断团成员会诊后，将综合意见整理成诊断意见书，分发给受诊单位及相关部门。 各对象部门主管应负起确实改善之义务。 * 由高阶讲评，外部专家必要时可补充讲评。 务必让受诊人员充分了解，故须安排回答疑问时间，以收双向效果。 （7）诊断后之跟催： 受诊单位针对被指出事项，订定改善计划书，由本部进行跟催。 本部应对诊断结果，回馈至整体T、Q、M推进计划上，并列为下次诊断项目之一。 高阶可阶以反省自己的目标、方案、采取处置措施。 4.TOP诊断内容： （1）共通部分： a.P（计划） 方案的检讨之际，是否适切掌握了目标达成上的问题点？ 方案是相互提出智慧决定出来的吗？ * 方案是选定目标达成度高的吗？ 方案是具体的表现，并能照计划实行的吗？ 方案的实施担当明确吗？ b.D(实施） 方针、目标、方案实施负责人、担当者都适切理解了吗？ 方案是具体且能实行的吗？ 方案实施日程适切吗？ 与其他部门的合作顺利进行吗？ 方案在目标达成上是否有效、适切。 c.C（查核） 在所决定的日期查核管理项目吗？ 管理项目适切吗？ 实施状况的掌握在数据，其他上明确吗？ 实施状况查核后，问题点与其原因有确实掌握吗？ 计划阶段是否欠缺深思熟虑？ * d.A（处置） 有无检讨，提出消除问题点的方案？ 实施状况的报告适切否？ 处置方案是否迅速确实的传达并实施呢？ 处置方案检讨否？ 处置方案是否反应至下期？ （2）非共通部分 组织及营运部分。 方正管理实施部分 异常问题的解析部分。 标准化之营运部分。 品管圈活动部分。 提案改善实施部分。 教育训练之实施部分。 * 原材料管理部分。 制程管理之实施部分。 品质保证部分。 检测仪器之管理部分。 新产品开发的营运部分。 （4）TOP诊断应注意之事项 各部门应妥为整理资料，并以事实数据提出报告，不可信口开河。 不可有隐瞒或对立之想法。 CWQC本部应做好准备、沟通、协调、追踪以及指导之立场。 诊断团必须以TOP（总经理）为首 ，率领高阶干部组成之诊断团。 最好可外聘顾问师指导，共同诊断。 诊断之重点应放在慢性病、急性者较易被解决。 * 诊断应重结果也重过程，着眼点在是否努力于PDCA。 诊断书之建议事项应具体而不抽象。 应以协助发掘问题之立场，绝非对立或吹毛求疵。 多鼓励少责备，赞美优点、协助改善缺点。 目的使大家更努力、更加油，而非泄气灰心。 诊断者及被诊断者绝不得有应付之态。 勿以先入为主的偏见作判断，应根据事实数据及解析资料、管理资料等下正确之判断。 诊断后，诊断者对诊断对象部门要提出诊断结果报告书，指示改善事项与改善方案，接受此改善劝告的诊断对象部门的负责人应负起确实改善的义务。 * * （三）方针的展开一般形式 1 总经理 （General Manager） 方针 目标 （Objective） 方策（Strategy） 绩效衡量（Measure） 目标 （Objective） 方策（Strategy） 绩效衡量（Measure） 目标 （Objective） 方策（Strategy） 绩效衡量（Measure） 处长或事业部经理 （Divisional Manager） 方针 部门经理 (Departmental or Functional Manager） 方针 * （四）方针的展开一般形式2 以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。 方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的执行方策。 总经理方针 处长方针 （事业部经理） 经理方针 课长方针 目标 方策 目标 方策 目标 方策 目标 方策 * 某公司的制造部部长有一方针如下（范例） 目标 方策 提高生产量10％ 1.提升生产线之生产效率 2.降低在制品、成品的不良率 3.减少停工待料的次数 为了确保制造部部长方针中的方策能够确实的执行， 制造部部长之下的生产部门课长、品质部门课长、 生管部门课长就分别以课长方针中的各个方策做为 课长方针。其所展开之方针列表如下： * 部门别 方针 目标 方策 生产课 提高生产效率10％ 1.推行5S运动 2.作业改善、制程改善 3.推行平准化生产 品