诺亚财富人力资源管理初步研究及启发讲解.pptx

诺亚财富 人力资源管理初步研究及启发 诺亚财富的组织架构 组织架构 财富管理业务板块由CEO、1位副总裁（兼总经理）统筹管理 财富管理业务板块分成8个区域，区域下面相应有若干城市公司 华北区域 上海区域 江苏区域 浙江区域 中西区域 福建区域 广东区域 东北区域 值得注意的是，诺亚财富将江浙沪闽粤5个省单独作为一个区域：2014年广东和福建的人均GDP首次突破了1万美元大关。再加上原来的北京、天津、上海、浙江、江苏、内蒙古，全国已有8个省份迈入了“人均1万美元俱乐部”。诺亚总部在北京，可以总部资源可以覆盖北京、天津。所以，诺亚的机构设置也是跟着财富走。 ? 2007年 总人数 2008年 总人数 2009年 总人数 2010年 总人数 2010年 客户经理数量 后台人员占比 恒天 —— —— —— 386 355 8% 诺亚 112 294 359 520 341 34.42% 来源：恒天财富的研究结果 从表中可知，诺亚2010年后台人员的服务比为1:1.9； 销售型的公司，中后台人员的服务比相应要高一些。 业务模式不一样，中后台人员的服务比也会不一样，对而言，关键不在于服务比，而是高效的业务开展模式和流程的设计。 诺亚财富的人才管理 汪静波谈诺亚的人才观 为了破解人才瓶颈， 诺亚财富不断在寻找人才方面下功夫。应松说，我们选用的主要是三类人： 一类是在金融行业有十几二十年工作经验、对这个行业有充分理解的资深人士， 这些人目前多为公司骨干； 第二类是在其他高端客户服务领域有所成就，有丰富的客户服务经验和人生阅历，热爱这个行业、愿意转行，接受挑战，致力于在这个行业持续发展的人； 还有就是年轻人，刚刚大学毕业，有工作激情，愿意不断学习和提高。这三类背景的人在诺亚都有成功的案例。” （应松，时任诺亚财富首席运营官） 诺亚财富：破解人才瓶颈 来源——《经理人》杂志 汪静波认为， 理财师要能与这些成功人士对话，他们自己先要具备成功人士的因子。她推出了 “ 私人银行家成长计划”，通过48个月针对心理素质、专业能力、沟通能力、领导力等一系列的培训， 使初出茅庐的员工有机会站在行业的前沿，逐步成为为高净值客户服务的精英理财师。 “ 这个计划仅公司投入的培训费用就有40万元。如果员工实现了这个计划， 公司还会送他们去国内顶尖的商学院深造。”汪静波说，“ 我觉得对人的投资是最具价值的， 相反， 公司在广告、推广方面的投入极少。” 诺亚财富：破解人才瓶颈 来源——《经理人》杂志 一方面， 如何培养现有团队的向心力， 留住现有人才？ 一个优秀的理财师跳槽或者自立门户， 企业客户的流失就不可避免。但在诺亚财富， 这类问题似乎早已被轻松破解。诺亚财富有一套自己的方法激励员工：诺亚财富600多名员工中， 而有将近三分之一的员工是合伙人， 持有公司股份。“ 我们每年都会发展新合伙人， 给为公司创造价值的员工期权。”汪静波说。 另一方面， 诺亚财富需要更多的人才加入进来。到哪里去寻找成熟的人才呢？ 汪静波的眼光很独到。 “ 有一定视野， 具备与高净值人群沟通的能力，勤奋、有较强的学习意愿和学习能力并愿意把私人银行业作为自己的长期事业的人，我们都愿意努力培养他们。” 汪静波说。很显然， 她并没有刻意的强调专业能力。那么， 这些资历尚浅、专业能力还不算高的理财师，如何百分百服务好这些挑剔的高净值客户？ 诺亚财富：破解人才瓶颈 来源——《经理人》杂志 其实， 诺亚财富的理财师从来不是孤军作战。在理财师的背后，是诺亚财富的整体实力。在这个企业，很多对专业能力要求较高的工，作譬如产品的设计和筛选、客户的资产配置规划、风险的监控等等，是由总部的各专业职能部门承担。 理财师的主要作用，被定义为“ 调查与简单的理财咨询”，包括客户的日常信息沟通、了解客户的需求、定期对客户的资产状况进行调查以及公司产品推介，等等。 “ 这是一种机构化的服务体系。令客户满意和使客户收益最大化不仅是理财师本人的服务内容，而是一种团队作业。每个团队中既有擅长营销的人，也有擅长理财服务的人，整个团队优势互补，以最有效的方式服务客户。”应松说，“ 具体到每个理财师，又有严格的职业道德的要求和作业流程的规范。” 诺亚财富：破解人才瓶颈 来源——《经理人》杂志 “一名合格的理财顾问，必须对各种金融产品有深入的理解， 熟悉它们之间的联系， 另外， 还应具备很强的沟通能力， 能够充分了解客户的需要与风险偏好。 有些大型金融机构的优秀人才虽然理财规划能力强， 但可能一时无法承受从‘客户找我’ 到‘我找客户’的落差； 而刚从学校毕业的学生虽然有勇气， 但只有书本知识没有实践经验、 又要找客户， 压力很大。” 面临人才之痛，诺亚选择了两个办法来解决：一方面找寻精英，另一方面自己培养训练全面发展的理财精英。 虽然对人