9国际小小企业人力资源的的管理[双学位].ppt

第八章 国际企业人力资源管理 案例导读：爱立信公司的“共赢共享”活动 在美国弗吉尼亚州兹伯格镇有一家工厂，它原为美国通用电气公司所有，后来被爱立信公司兼并了它。20世纪80年代中期，该厂连续数年经营不景气，员工的士气和积极性都处于最低谷，他们声称工厂的领导连员工都不认识，更谈不上与他们交谈。 随后，该厂开始了人力资源的改革。86年，工厂通过解聘近1/3的员工等整改措拖扭亏为盈，但员工士气仍很低落。这时，工厂推行了一项员工自称为“共享共赢”的活动，即激励员工积极参与公司的日常管理，集思广益，以小组为单位对员工提出的合理化建议给予奖励。这项活动的开展大大削减了经营成本，提高了产品质量。 在这项活动的第一年，36个“共享共赢”小组提出了1100条建议，为工厂节约了710万美元。之后这项活动像雪球效应一样在厂内蔓延。 第一节 国际企业人力资源管理概述 一、国际企业人力资源管理的含义和内容 一般而言，人力资源管理是指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动，一般包括以下内容：人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。 二、国际企业人力资源管理的复杂性 区别于国内企业人力资源管理，国际企业人力资源管理的复杂性主要体现在以下六个方面： 1、影响人力资源管理的因素更复杂 语言问题、文化的差异、东道国的政府政策等。 2、需要一种更宽广的视野——复杂的公平问题 3、对员工个人生活需要更多的关心 4、人力资源管理的重点应适时转变 5、驻外风险 6、更多的外部影响 专题：美、日、中三国人力资源管理比较 第二节 国际企业人员的配置、开发与培训 一、国际企业海外公司人员的来源 二、国际企业人员配置的方式 根据国际企业在这些经理人员的配置上采用人员的来源与国籍情况，可以区分国际企业的人员配置方式，一般存在以下三种人员配置方式： 母国中心方式 多中心方式 全球中心方式 （一）母国中心方式 1、含义：指所有主要的管理职务都由母公司所在国公民来担任。这种方式在早期十分普遍。 2、优点： ① 熟悉母公司的经营哲学、管理风格和全球战略、能有利维护母公司利益。 ② 子公司经理人员与母公司不存在文化差异，容易沟通。 ③ 有利于经营活动中技术诀窍的保密。 ④ 可以为母公司培养经营人才，实现母公司人力资本的增值。 ⑤ 不易受到东道国政治、经济等方面压力的影响。 3、缺点： ① 外派人员不熟悉东道国文化，容易与东道国当地管理人员发生文化冲突。 ② 外派成本太高。 ③ 过多任用母公司人员会引发东道国雇员不满，形成人员的大量流失。 ④ 远离权力中心，难以晋升更高职位，因此外派人员离职的可能较大。 ⑤ 母国中心政策易激化东道国的民族情绪和矛盾冲突。 ⑥ 母公司人员外派海外后，由于文化差异，必须有一个较长的适应期，最初一至两年工作效率较低。 （二）多中心方式 1、含义：即子公司的管理要职由各个东道国人员担任，而总部的要职仍由母国人员担任。 2、优点： ① 可以有效减少跨国人员流动带来的培训、安置、海外津贴等额外支出。 ② 当地管理人员熟悉当地政治、经济、文化，减少了文化冲突。 ③ 提供了晋升机会，增加了员工工作积极性和主动性。 ④ 避免海外公司高层管理人员的频繁变动，有利于保证海外公司经营的连续性和稳定性。 ⑤ 树立“本地公司”形象，减轻了政治压力与民族敏感性，有助于跨国公司与东道国各界建立融洽关系。 3、缺点： ① 当地人员对母公司的总体经营战略、哲学与管理风格理解不够深刻，很难进行合作与协调。 ② 由于东道国公司与母公司的企业文化不同、利益不一致导致经营目标相矛盾时，可能会导致母公司全球战略实施的失败。 ③ 不利于为母公司培养国际经营人才。 ④ 当地人员只能晋升到子公司的最高职位，也会影响士气，妨碍了他们下属的晋升，所以难以留住最有经营管理才能和经验的当地人员。 ⑤ 易受到来自东道国政府、社会团体的压力，使母公司有时难以控制。 （三）全球中心方式 1、含义：是指在整个企业中任用最适当的人员来担任所有重要职务，而不考虑其国籍，即在全球范围内实行经理人员的最优化组合。即海外企业的经理人员除了母国人、东道国人以外还有第三国人。 第三国人：一般指职业的、专门从事国际商务的经营管理人员，通常他们精通多国文化、语言、又熟悉国际商务惯例，具有丰富的跨文化管理经验，且一般不带有民族偏见，能克服母国和东道国狭隘的民族倾向，能按职业道德办事，有很强的敬业精神。 2、任用第三国人的优点： ① 通常第三国人具备较优秀的技术和管理专长。 ② 扩大了母公司人才资源范围。 ③ 比任用母国人员费用低。 ④ 第三国