人力资源O期末整理.doc

人力资源 人力资源：指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 辨别：人口资源、人力资源和人才资源 特性：能动性、时效性、再生性、增值性、社会性、可变性、闲置过程中的消耗性 舒尔茨的人力资本理论：人力资本是指蕴涵于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本一般是通过对人力资源的投资获得的。 舒尔茨认为，人力资本的投资主要有三种形式：教育和培训、迁移、医疗保健。 人力资源管理的简单定义：组织中直接与获取、开发、保持和有效利用人力资源相关的管理活动。 （思考题）人力资源管理与传统人事管理的区别 人力资源管理 人事管理 管理视角 视员工为第一资源、资产 视员工为负担、成本 管理目的 组织和员工利益的共同实现 组织短期目标的实现 管理活动 重视培训开发 重使用、轻开发 管理内容 非常丰富 简单的事务管理 管理模式 以人为中心 以事为中心 管理性质 战略性、整体性 战术性、分散性 5、人力资源管理的基本职能（也是这个课程的框架）： 1.工作（职位）分析（中心职能）：对各岗位工作内容与职责界定；确定各岗位任职资格；2.人力资源规划：预测人力资源需求与供给；制定平衡供需的计划； 3.招聘录用：吸引应聘者并从中挑选适当人选； 4.绩效管理：对员工工作结果做出评价，发现问题并加以改进； 5.薪酬管理：确定薪酬结构和水平，制定福利及其它待遇标准，进行薪酬测算与发放； 6.培训开发：确定培训需求与计划，组织实施培训，并对培训效果进行评估； 7.员工关系管理：协调劳动关系，建设企业文化，员工职业生涯规划； 职位分析： 职位分析含义：指了解组织内各个特定职位，并以一定的格式把与该职位相关的信息描述出来，以便他人了解该职位的过程。提供用于编写职位说明书的相关信息。 who，what，when，where，why，for whom，how 与职位分析相关的概念 任务（task）：工作活动中达到某一工作目的的行动集合。（如：接听客户电话） 职责（responsibility）：指某人或某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。（如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象） 岗位（position）：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合,是组织的基本构成单位。（如：公共关系部副经理） 辨析：1、每个岗位对应一项职责 ——NO！ 2、一个组织中岗位数量等于人员数量，组织有多少人员相应就有多少岗位——NO！（一般是YES，但有特例） 职位（job）：一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。一个职位可能对应一个岗位，也可能对应多个岗位。 职位分析的步骤: 准备阶段 主要任务：了解情况，确定样本，组成工作小组。 具体工作：①确定职位分析的目的、用途。②成立职位分析小组。三种可能的人选：职位分析专家 、组织高层领导、人力资源管理者。③取得认同和合作。 2、调查阶段 主要任务：对整个工作过程、工作环节、工作内容和工作人员等做一个全面的调查。 具体工作：①制定时间进度计划表。②选择恰当的职位分析方法。③搜集背景资料。④搜集职位的相关信息 3、分析阶段 主要任务：对相关工作的特征和工作人员的特征的调查结果进行深入的总结分析。 具体工作：①整理、审核各种信息。②归纳、总结出职位分析的必要材料和要素。 4、完成阶段 主要任务：编写职位说明书，使它成为使用的管理文件。 具体工作：①规范编写职位说明书。②总结整个职位分析过程。③将职位分析结果运用到组织管理的相关方面。 职位分析方法: ①观察法：适合程序化较强的，重复期较短的，较多通过身体动作完成的工作。 不太适于脑力活动（律师、科学家；管理岗位；应付突发事件的岗位（急救护士等） ②访谈法：在国内企业中运用比较广泛、操作相对比较简单。 形式有个别员工面谈法；集体员工访谈法。 适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 优点：（1）通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息。 （2）访谈者能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确。 （3）访谈者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。 缺点：（1）访谈者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息的扭曲。 （2）访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转。 （3）由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，会极大的影响职位分析的可信度。 ③非定量问卷调查法： 是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。 用于对企业内各层各类