如何推进公路项目管理的运营工作(共2618字).docVIP

如何推进公路项目管理的运营工作(共2618字) 一、加强队伍建设，提高公路党建工作的感召力、凝聚力、战斗力 高水平的项目管理，能够为企业造就一大批的经过实践磨炼的高素质的项目管理人才，为企业的发展壮大队伍。高水平的项目管理，能够充分发挥企业的现有资源，严格控制工程成本，实现企业对发展资本的积累。高水平的项目管理，能够为社会提供优质的工程项目，与业主、监理、合作单位建立良好的关系，为企业发展创造和谐的发展环境。 二、正确定位企业与项目部之间的关系 项目部是由企业按照完成公路工程项目的需要，选择不同技能、不同专业的人员组建而成团队，承担着企业付予的完成工程施工任务的使命。要充分发挥这只团队的作用，就必须要正确定位企业与项目部之间的关系。明确双方的职责范围。企业与项目部采用签订承包合同的方式，明确企业与项目部双方的权力、义务和责任，用法律介定双方的关系。但在签订合同时，必须保持项目部的灵活性、自主性、动态性。确保工程项目的自主性，是由于承担每项工程任务都是受工期限制的，要付予在施工现场对工程技术、管理方法尝试、摸索、总结、提炼的自主权，使其具有不断提高工程施工的能力。使项目部保持灵活性，对工程施工过程中的突发事件能够及时采取措施，进行人、材、设备的调整来应对，是由于工程项目各有不同实际情况，只有深入现场的项目部人员才能保持对工程项目的充分了解，并对突出性事件，做出正确的判断，并采取可行对策。保持工程项目部的动态性，是指工程项目的不可复制。工程项目没有完全一样的，比如施工环境的复杂多变，地质、气候、人文社会等因素严重影响工程施工，需要不断地调整施工方法，改进管理，所以项目管理必须是动态的。 明确企业与项目部的利益取得和分配中的不同地位。企业与项目部在获得利益过程中的作用是不同的，但它们的获得利益的目标是一致的。企业应围绕如何提高利润率为工作重点，以强有力的制度支持和人员、设备、物资调度，促进和帮助项目部完成工程项目，获得经济和社会利益。而项目则应根据实际情况，围绕如何控制成本，来选择最佳施工方案，提高工程质量，维护企业利益，完成业主对工程项目的技术和质量要求。所以，在利益分配时，就要兼顾企业发展需要和调动项目部的积极性，合理划分。既不能只考虑企业的需要，将项目部的所得全部收缴上来。这样，就迫使项目部以自身利益为中心，截留利润。更不能只考虑如何干好工程，而不顾企业长远发展。这样就造成项目部借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了包赢不包亏。 建立企业与项目部之间良好的沟通机制。项目部是由企业派出，独立承担工程项目的施工和管理，要确保企业管理制度落实到位，必须健全沟通渠道，完善沟通制度。沟通渠道可以分级、分层次，进行定期会议和不定期的讨论，还可以利用信箱、短信平台等新沟通渠道，结合传统的印发文件、电话、传真等。实现双向交流机制，完整的沟通必须具备完善的反馈机制，使企业能够充分掌握项目部的进展情况，使项目部完全了解企业发展的新动态。建立沟通的长效机制，坚持定期总结沟通的效果，并在原有基础上改进不足，不断完善和优化，进行沟通创新，拓宽沟通渠道，丰富沟通方式，不断建设新型沟通平台。 强化企业对项目部的约束机制。企业对项目部的约束机制，起着事前预测、事中控制的作用。虽然项目部独立核算，独立完成工程施工任务，但它所提供的产品，产生的经济和社会影响的直接后果，要企业来承担。为避免出现事后只能“认账”的事件发生，企业必须建立有效的约束机制。健全完善企业内部管理制度，发挥管理科室的职能，规范项目部人员行为及其工作程序。建立责任追究机制，明确职责，绝不放过任何问题，不论项目施工过程中还是结束后，一旦发生问题一样一查到底，坚决处理，杜绝出现有问题，却没有负责的情况。 三、严格工程项目部的绩效考核 绩效考核，是促进项目部认真落实企业的规章制度，保证承包合同落实的有效措施。建立考核目标的量化体系。绩效考核目标要涵盖企业对项目部的期望，将承包合同、规章制度的要求进行认真分解，转化为可测量的目标值，以便于考核结果进行纵向和横向对比。不同的考核档次，企业应紧密结合工程项目的实际情况来确定。完善工程项目的成本评估体系。企业应建立科学合理的项目成本评估制度，做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核准确”。建立符合市场和企业的实际情况的成本定额，绝不能以经验估算作为项目的成本。建立有效的激励机制。采取措施进行有效的激励是保证目标实现的最佳手段。因为激励是影响绩效的重要因素之一，可以协调企业目标与项目管理之间的关系。企业对项目部的激励应物资激励与精神激励相结合，物资激励为主，精神激励为辅。奖金等奖励要与绩效考核结果挂钩。 四、健全项目部的运营体系 目前，大多数建筑施工企业实行项目承包