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工业零库存管理分析(共2346字) 1零库存的概念及起源 所谓的零库存并不是指不要库存储备或库存储备数量真正为零。而是指通过实施特定的库存控制策略，使企业的原材料及半成品和产成品在采购、生产、销售、配送等各个环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于流转的状态。它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。传统的仓储管理是为有效地保障企业生产的连续性以及向客户的及时供应而设的。然而，过量的库存不仅占用企业的大量资金，增加企业货款利息及管理费用支出等，同时由于库存的缓冲作用，可能掩盖企业众多的管理缺陷及问题，不利于责任的明确及管理水平的提高。随着生产的发展、竞争的加剧，对企业降低成本及提高效率的要求越来越迫切。正是基于此，日本丰田公司于上世纪70年代首创了“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序也只生产所需要领取的数量”[2]的拉式生产，从而使得原材料、半成品、产成品在企业的生产经营过程中不再是以库存的形式存在，而均是处于周转的状态，开创了零库存管理的先河。 2国内企业的零库存实践 随着零库存管理在日本及欧美的广泛应用，我国的一些大中型企业在零库存管理并做了一些探索，以下具体案例说明，不管其得失成败与否，对于我们来说都有一定的借鉴意义。 1）青岛海尔股份有限公司零库存管理的核心思想在于必须尽快地制造客户所需要的产品，并有一个反应迅速的供销体系，以便更迅速地把产品交到消费者手中，周期尽可能地缩到最短，从而使有效库存降到最低。早在上世纪90年代该公司就开始兴建有专人负责的信息化网络，并于2000年3月成立了海尔电子商务有限公司。通过海尔电子商务平台，客户可以实现个性化定制，同时为完成客户定单所需的原材料及零部件公司仓库里有多少，各自的缺料情况又是怎样都一目了然，企业内部的生产体系又学习借鉴了丰田的准时化生产。这样，通过对客户订单信息的掌握，据此而对企业的采购及生产进行有效的准时化调度控制，使得各物资及零部件均是处于工序间流转的状态，大大提高了企业资金的利用率，有效地降低了经营风险。河北华联公司曾通过海尔的电子商务平台预定了5台商用空调的订单，海尔物流采购部门和生产制造部门通过平台同时看到了定单信息，与此同时，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的商用空调事业部的缺料情况，采购部门随即在网上实现招投标采购工作；配送部门则根据网上显示的配送清单，4小时内及时送料到各工位。仅仅用了7天，即完成了5台商用空调的定单。正是基于如此的高效运作，才使得海尔的存货周转率一直保持在15%左右，远高于家电行业存货周转率为8%的平均水平。 2）中国汽车行业也曾效仿日本丰田推行过一场零库存管理革新，但最终却流于形式，根本没有实现所谓的零库存管理。某重汽集团曾在一档电视节目中炫耀其是如何通过零库存管理提高企业效益的。却原来其所宣称的零库存管理，不过是把原来自己的仓库，出租给自己的零部件供应厂商使用而已。看似没有了库存，而且还有租金收益，真是一举两得之措，但实情不过是掩耳盗铃自欺欺人罢了。仓库依然还在那里，零部件依然堆积如山，看似与这一重汽集团无关，实则所有的成本最终还是会转嫁到消费者所购买的产品上去。产品成本并未因此而降低，企业效率也未因此而提高，只是为了零库存而零库存。 3）某集团公司是国有大中型企业，公司于2009年提出零库存管理并付诸实施。然而，由于采购、物资配送等部门严把“库存为零”的原则，只要有库存的物资绝不予以采购。同时公司的采购计划必须经过由上报、审批到合同签订的繁琐程序，供应商分散在全国各地，采购周期平均在两周以上甚至更长。这种机械式的执行零库存虽然确实降低了企业资金占用，但常常由于物资没采购到位而影响生产，严重的甚至停产，在相当程度上影响了生产的进度及企业效率的提高，对降低产品成本及满足顾客需求反而不利。 3实现零库存的内外部条件 虽然零库存在许多国家已被广泛应用，但它充满诱惑也充满了风险。零库存能否真正实现取决于企业所处的社会环境、产业环境及整条供应链各方包括供应商、客户、企业自身等的具体情况和条件。企业要真正实现零库存，需要具备以下几个条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，这样才能为供应链伙伴间的协同配合提供有效的信息保障；三是要有强大的物流系统作支撑，这是能否真正实现零库存的关键存在[3]。而作为企业自身来说，也需做好以下工作：一是要转变员工观念，树立全员对减少库存的认识，做到人人了解推行零库存管理对企业的实际意义，从而形成推行零库存管理的良好氛围；二是要合理选择供应商，与供应商建立长期友好合作伙伴关系，形成快速反应的物流供应