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下载 第1章 管理者和他们的背景 学习目标 学完本章后，您将能够： ? 明确核心的管理过程。 ? 了解人们是如何成为管理者的。 ? 明确专业的职业发展结构的局限性。 ? 理解专业技术工作和管理工作之间冲突的本质和原因。 ? 确定自己是否已进入管理层或是在管理层的某一级。 ? 为自己和他人制定一套能够协调专业技术工作和管理工作之间 冲突的策略。 1.1 导言 本章确定了全书的主题。首先探讨了管理的本质，然后探讨了人们是如何成为管理者的。人 们通常都是一步一步的上升，渐渐进入管理层的。为了职场上的发展，他们不得不将专业技术工 作和管理工作结合在一起，因此成长为综合型管理人才。令人遗憾的是，人们也许会为了自己钟 爱的专业技术工作而忽略了他们的管理责任。如果这种情况发生的话，他们个人的事务就会和公 司的事务发生冲突。这种冲突的发生主要是因为他们对以下四个要素不够重视。 ? 工作定义。 ? 管理者的选拔。 ? 培训和发展。 ? 有效的监督。 要想实现有效的管理，管理者需要做好处理公司事务而不是个人事务的准备。如果他们只把 精力放在一些专业技术工作上，那么他们很有可能会发觉自己的职业前景严重受限，因为公司很 难提供给他们只涉及专业技术工作的职业发展结构。虽然用于证明这一点的案例大多数都是关于 英国公司的，但将技术专家转变为管理其他技术专家的管理者却是各国公司都面临的问题。 本章涉及的其他问题还有管理能力的概念、提高管理质量的补救措施。补救措施是和刚才 在前文指出的造成管理不善的四个基本原因相联系的。接下来首先要讨论的第一个问题是管理 的本质。 1.2 管理的本质 管理循环 玛丽·帕克·福列特（ Mary Parker Follet t）将管理定义为“指挥他人做事的艺术”。 （Graham 1988）。 亨利·法约尔（Henri Fayol）将管理过程中的要素界定为“预测和规划、组织、指挥、协调 和控制”。（Gray 1988）。 综合法约尔和后来一些学者的观点，我们可以明确管理过程的基本要素，如图 1 - 1所示。 图1-1 管理过程 1.3 管理实践 一些学者把管理循环看做是一个反映管理者过分理性态度的简单模式。明茨伯格（M i n t z b e rg） 对管理者的研究却对这种认为管理者过分理性的观点提出了挑战。他观察了五位在职的美国首席 执行官而且还查阅了其他西方国家对更低层管理者的研究结果。在他看来，管理工作似乎总是忙 忙碌碌，而且还经常被一些其他事情所中断，管理者几乎很少有机会自我反思。明茨伯格还发现 管理者在做决策时经常较为仓促，似乎总是在凭直觉，缺乏战略意识，并且还常常受到一些毫无 根据的信息的影响，包括公司内部和外部的一些传言（M i n t z b e rg 1989）。 另一位学者沃特森（Watson 1994）也花了不少时间观察在职的管理者。他对在英国电子行业 中就职的管理者的研究让他得出了如下结论：个人往往认为管理过程是和他们的身份、价值观、 地位、未来的发展、自尊和物质回报相互联系在一起的。在他看来，这些管理者的日常安排通常 是这样的： 在混乱的环境下摸索前进，为了弄懂一些模棱两可的信息冥思苦想，解读各种信息，不停地 管理者培训手册 2 下载 明确目的 设定目标 制定计划 调配资源 沟通 激励 反馈和控制 补救行动 左右巡视，听取员工的意见，通过建立和维持关系网来处理各种冲突和完成所分派的任务。 Watson 1994: 8 最近的一种对管理者角色和技能的观点出现在英国某地方政府对管理的研究中。他们的研究 总体说来还是有一定的相关性的： 管理绝不能定义为一些数量有限的高层或领导者的事情，它应该是机构内部人人都应具有的 竞争力、积极态度和高素质。管理技巧不只是少数人的财产。高效率的地方权威机构将会认识到， 许多一直以来都没有从中涌现出高级管理者的工作，依靠的决不是某些一系列的行动—接管、 保证任务的完成、大小事务都一一过问，这可不是什么管理。 Local Government Management Board 1993: 8 1.4 人们是如何成为管理者的 1.4.1 与公司结构的关系 通常所说的公司结构就是指大多数员工共同参与某项具体活动。而诸如那些需要其他技术部 门的一些员工参与的日常工作的数量是很有限的。融入公司通常也就意味着要参与各种具体活动。 在某一个专业技术部门，人们也许承担的工作是较低层次的，但也有可能他们通过积累经验或接 受培训已经有了高超的专业技能。恰恰是这种专业背景成就了很大一部分管理者。这一点可以通 过对你所认识的任何一位承担管理职责的人的背景进行调查得以证明。例如工程经理，他们都是 专业的工程师出身；病房的护士和护士长，毫无疑问，她们都有专业的护理资格；中小学校长通