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管理营销资源中心 M M Resources Center 说中国的亚细亚 看美国的西尔斯 两家同处于零售业的企业，一个是中国的亚细亚，一个是美国的西尔斯，他们在各自的 发展历史上划出了完全不同的轨迹。把他们放在一起进行一下分析比较，能够教会我们很多 道理。 创业之初 亚细亚 郑州亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资 200 万元 设立的股份制企业，1989 年 5 月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。之后仅用 7 个月时间 就实现销售额 9000 万元，1990 年达 1.86 亿元，实现税利 1315 万元，一跃而名列全国大型 商场第 35位，是上升最快的一匹黑马，此后三年，亚细亚的营业额每年均以 30%以上的速度 递增。80年代末的中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场 环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度。而亚细亚却像一缕清风，在全国商场中第 一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央 电视台做广告。一时间，“亚细亚冲击波”像阳光一样辐射到全国各地，郑州亚细亚可谓春 风得意，战绩辉煌。1993 年 9 月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有 限公司”。 西尔斯 该公司由理查德·西尔斯于 1886 年创建，当时没有启动资金，没有任何雇员， 只有理查德·西尔斯一人，白手起家，最初仅靠销售手表一种商品（通过邮购方式）逐步积 累资金。而且当时的商品邮购市场竞争非常激烈，与当时稳坐邮购业第一把交椅的沃德公司 相比，西尔斯实在是太小了。西尔斯公司起初的发展速度也并不惊人，绝非一帆风顺，平步 青云，在与沃德公司的竞争中，最初几十年一直是处于追赶之势。 公司治理结构 亚细亚 亚细亚集团的公司治理结构从建立之初就一直处于混乱状态：首先，董事会形同 虚设，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。其次，内部监督缺乏，董事会中没设任何监督机构。 自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万 元资金被转移出去的事，后来都不了了之。 在亚细亚如此混乱的公司治理结构下，王遂舟一人宛如国王一样，凌驾于任何制度之上， 他的整个思维一下子放大到整个集团，他一人的脑子代替了整个亚细亚的思考。对于成功， 管理营销资源中心 M M Resources Center 当然是上下皆大欢喜，但对于失误，集团则缺乏一个“纠偏机制”。公司治理结构混乱是日 后亚细亚走向衰亡的最根本原因。 西尔斯 最初只有理查德·西尔斯一人的时候还根本谈不上公司治理的结构，随着公司的 不断成长壮大，治理结构也日臻完善。西尔斯的董事会在监督和重大决策方面发挥着重要的 作用。西尔斯有着强大的决策支持，董事会成员的作用不可低估。 旁白 完善的公司治理结构是企业得以发展壮大的基础，亚细亚与西尔斯的发展路径差异 首先源于二者公司治理结构的差异。一个企业要想成为高寿命公司，首先要使其治理结构完 善，不然随着企业的不断壮大，差不多所有的机制问题都将源于此而产生。 经营理念 亚细亚 （1）刻意成名。新生的亚细亚商场建起来之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是 以刻意做一些别人想不到或不敢做的事来引发“轰动效应”。如每一家连锁店开业，都搞盛 大的开业仪式，着意张扬。二是做别人不敢想的事以求超常规的“震动效应”，如雇佣飞机 撒彩券等。因而，开业不久的“亚细亚”便声名鹊起，成为走在全国同行列前面的新兴企业。 然而，亚细亚实际的经济效益并不很好，即使最红火的 1992 年，某月全商场的利润也只有 2 0 多万元。“高销售、低利润”是亚细亚一贯的程式。 （2） 轻视业务，华而不实。王遂舟擅长宣传、煽动、整顿和策划组织大型活动，但 对通过改善商品业务来提升效益的方法有着本能的忽视甚至排斥，结果使得亚细亚的业务基 础薄弱、运作混乱。例如，海南亚细亚大酒店遵循郑州亚细亚商场的成功模式，提出功 夫在酒菜外，特色在礼仪中之口号，酒菜外的功夫可谓下到了家，但在酒店业务方面却一塌 糊涂，开业后的第二天，80％客人便对服务员大骂饭菜质量差；服务小姐上菜慢、上错桌的 现象亦屡屡发生，造成了客人的极大不满。类似现象在亚细亚还有很多。 （3） 将企业的发展等同于规模的扩张。几乎从“亚细亚”开业之日起，王遂舟就不断 地探索扩张