M 通信公战略成本管理应用研究.doc

M 通信公司战略成本管理应用研究 王亚兰 M 公司的战略成本管理 13M 公司产品体系分为四个产品事业部，产品事业部是公司“准事 业部制”中以产品研发为核心职能的事业部，主要负责公司各项产品 的研究、开发与生产。它们是公司各产品发展的责任中心，也是公司 的阶段利润中心，对该产品的市场占有率负一定责任。产品事业部的 存在和发展与产品的生命周期有关。营销事业部设四个营销事业部、 是公司各产品事业部共同的销售、维护平台，在各特定区域或对特定 的用户从事销售、维护业务。四个营销事业部相对独立核算，是公司 的阶段利润中心的最后实现的机构。总公司对产品和营销事业部建立 各自的“虚拟账户”，产品经营的全过程被划分成几个阶段，实现产 品和服务在公司内部各事业部之间的“虚拟账户”间有偿转移。 在准事业部的基本机构基础上，在公司总部保留了对各事业部提 供支持的职能体系（成本中心）： 技术中心、质量企划中心、人事中 心、财务中心、总裁办公室、IT 中心及采购中心。 其中，在财务方面，M 公司采取的是中央财务集权，收支两条线 的管理模式，各事业部均没有自己独立的财权，所有款项均进入财务 中心，由财务中心总体控制财务开支，各事业部在预算范围内进行财 务支出并由总部直接付款支出。各事业部的财务、成本核算人员均由 总部财务中心派出。 三、人员结构 M 公司实施以人为本的人才战略，建立了一套引进、培训、使用、 激励人才的机制。一万多名员工中，博士、博士后 400 多人，硕士 5000 多人，本科以上学历占员工总数的 70%左右。目前，从事研发的 员工占总数的 32%，从事生产的员工占 24%，从事市场营销的占 19%， 从事客户服务的占 12%，从事管理工作的占 13%。 四、企业文化 M 公司长期以来形成了快速更新知识的企业文化，努力成为“学 习型”组织，这不仅是行业激烈竞争的需要，也是公司管理者对学习 和引进国内外先进理念非常重视的结果。M 公司在推行战略成本管理 的同时，致力于培育公司成本文化，提出“公司文化的核心是降低成 本”，开展各级管理干部分批读书班，聘请专家讲授战略成本管理课程，要求必读迈克尔·波特所著的《竞争战略》和《竞争优势》两书 以及《降低成本新利器》等书，并对读书内容进行考核。 五、IT 系统建设 M 公司实行 IT 统一管理，实施电子商务的 E 化战略设想。它的 信息系统以企业价值链（产品开发、市场销售、计划供应、生产、用 户服务）为主线，以核心业务支持为重点。信息技术应用的目的和价 值体现在两方面：改进和优化管理，提高运作效率，降低成本；提高 顾客满意度，增加收入。截至目前，其信息系统包括 ERP 企业资源计 划系统、ECC 电子协同商务系统、STEP2000 制造资源计划系统、WERP 系统以及 DSS 统计报表系统等。 电子协同商务( Electronic Collaborative Commerce，简称 ECC) 是营销平台的核心系统，主要包括四个部分：客户管理、销售管理、 营销管理、服务/支持。 STEP2000 是 M 公司自主研制开发的制造资源计划（MRPII）系统， 是作为公司的采购、单板生产的系统支撑平台，涉及订单管理、计划 管理、采购管理、库存管理、质量管理、招标管理、进口业务管理、 生产管理、BOM 管理。 WERP（ERP 之窗）系统的主要目的是为了提高业务处理效率，辅 助决策分析，促进 ERP 的推广实施，提高 ERP 的用户满意度，建立起 基于 ERP 的内部信息管理平台。ERP 之窗的功能模块包括合同与订单、 生产与计划、采购与库存、财务查询，以及个性化的辅助管理 M 公司致力于实施与公司战略相适应的 IT 战略、建立支撑公司 各类业务、职能管理与决策支持等运作的 IT 应用平台，并将各类 IT 系统进行必要的集成，以适应内外环境的变化，提高企业竞争力。目 前，M 公司的 IT 系统建设处于国内企业的较领先水平，因此，对于 实施战略成本管理，M 公司有较好的信息支撑基础条件。16 第二节 M 公司的战略定位分析及成本领先战略规划 一、战略定位分析 M 公司竞争战略确定主要运用了战略环境分析法（包括外部环境 分析和内部环境分析）和 SWOT 分析法。以下重点介绍 M 公司的 SWOT 分析： （一）内部优势 1. 雄厚的自有技术和经验积累； 2. 久经考验的研发队伍和强大的研发创新能力，能够快速推出 新产品； 3. 在众多产品中拥有大量自主知识产权； 4. 人力成本低，素质提升快； 5. 企业文化为绝大多数员工认可，员工凝聚力较强，忠诚度高； 6. 各系列通信产品市场占有率较高； 7. 现金储备较足； …… （二）内部劣势 1. 部分产品缺乏拥有自主知识产权的核心技术； 2. 移动终端产品分销经验不足，渠