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世高绩效管程序
1、目的
1.1发挥、释放团队或个人的潜能。
1.2提高員工个人或团队的素質,優化人員結構,保持公司人力資源的活力和競爭力。
1.3明确每一个人或团队在企业扮演的角色,为公司薪酬调整、年度评优、人事异动等提供重要依据。
1.4实现企业与团队的共同愿景。
2、適用範圍
2.1本制度適用於世高公司各部門的績效考核工作。
3、權責
3.1本制度的試行、修改、廢止等均須由行政人事部提請績效考核委員會審批。
3.2行政人事部负责本制度的规划与推进,由总经理核准,绩效管理委员会负责解释。
3.3本制度自总经理核准之日起生效。
4、名詞定義:無
5、作業內容
5.1考核周期
5.1.1副总经理實行年度考核。
5.1.2副总经理以下的间接人员實行季度考核。
5.1.3操作类員工(含现场生产及品质管理人员)實行月度考核。
5.2、考核執行時間
5.2.1 年度考核要求在本年度的1月1日啓動,1月20日前結束。
5.2.2 半年度考核要求在本年度的7月1日启动,7月20日前结束。
5.2.3季度考核要求在下一季度的第一個月1日啓動,当月10日前結束。
5.2.4月度考核要求在下一個月1日啓動,5日前結束。
5.3、考核的基本原則
5.3.1客觀性:考核要客觀反映員工的實際情況,儘量減少因考核者的主觀及偏見帶來的誤差。
5.3.2公平性:對於同一崗位的員工,使用相同的考核標準。
5.3.3公開性:向被考核員工說明績效管理標準、程式、方法、時間等事宜,使績效管理有透明度。
5.3.4保密性:考核結果只對考核負責人、被考核人、考核權責部門主管、副总经理、總經理公開,考核結果由權責部門存檔保存,不得將考核結果告訴無關人員。
5.3.5開放溝通:績效管理過程中,管理者和被管理者要進行溝通與交流,評估結果及時反饋給被評估者,肯定成績,指出不足,並提出今後應努力和改進的方向,發現問題和不同意見,應在第一時間內進行溝通。
5.4、考核內容和方式
5.4.1.考核人與被考核人员共同制定的(雙方簽字確認)並經上級審核的年度和季度績效目標及其实際完成情況。
5.4.2.间接人员、一線員工應體現不同的職能特點、考核內容和標準。
5.5、考核層級及频率
5.5.1.一級考核:公司各部门副总经理,一年考核一次;部门主管、科长,每季度考核一次。
5.5.2.二級考核:公司各部门(不含生产部、品质部)组长、技术人员及事务人员,每季度考核一次。
5.5.3.三級考核:公司各部門其余員工(含生产部领班、组长、品保部组长、品检员),每月考核一次。
5.6、考核執行關係
5.6.1.一級考核:被考核人员直接主管初评,副总经理复评,总经理审核,董事长核备。
5.6.2.二級考核:被考核人员直接主管初評,部门主管複評,部门副总審核。
5.6.3.三级考核:被考核人员直接主管初評,部门科长複評,部门主管審核。
5.7、考核機構設立
5.7.1.績效考核委員會
主任:總經理 副主任:行政副總經理 執行委員:各部門副总、主管
5.7.2.行政人事部及各部門主管負責績效考核的具體操作、培訓支援等日常性工作
5.8、考核目標設定
5.8.1.各層級考核的目標設定都必須符合“SMART”原則,即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。並通過目標值和權重的改變體現管理力度和價值取向。
5.8.2.被分解的子目標必須直接或間接地支援公司的總目標。
5.8.3.目標的設定必須經過充分的溝通,并经各级主管簽字確認。
5.9、KPI分解過程的注意事項
5.9.1. 對公司級KPI的作用和需達成的目標作宏觀瞭解,要特別清楚KPI的各種顯性要求和隱性要求,切忌一知半解、斷章取義。
5.9.2.弄清楚每個KPI(子KPI)與自己的關係:哪些是強相關,哪些是弱相關,及強弱相關到何種程度。
5.9.3.弄清楚KPI實現的三個關鍵環節:KPI的輸入(資源、技術、支援條件等)是什麽、KPI的轉換(實現流程、監控節點)是什麽、KPI的輸出(形態、評價標準等)是什麽。
5.9.4.在分解KPI時,切忌三種極端的做法:一是脫離實際的夸大,二是不負責任的推脫,三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導致KPI的分解不能完全到位。
5.9.5.部門主管是本部門承擔KPI的第一責任人,在分解KPI時要充分發揮自我思考問題的能力,切忌“等領導分配工作”、“靠領導指標”、“領導怎麽說就怎麽辦”的思想。
5.9.6.切忌閉門造車,必須加強橫向和縱向溝通。KPI分解過程是一個“橫向分解+縱向分解”的過程,KPI的分解關聯性非常強,必然要經過各個部門間的反反復複的多次
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