世高绩效管程序.doc

1、目的 1.1发挥、释放团队或个人的潜能。 1.2提高員工个人或团队的素質，優化人員結構，保持公司人力資源的活力和競爭力。 1.3明确每一个人或团队在企业扮演的角色，为公司薪酬调整、年度评优、人事异动等提供重要依据。 1.4实现企业与团队的共同愿景。 2、適用範圍 2.1本制度適用於世高公司各部門的績效考核工作。 3、權責 3.1本制度的試行、修改、廢止等均須由行政人事部提請績效考核委員會審批。 3.2行政人事部负责本制度的规划与推进，由总经理核准，绩效管理委员会负责解释。 3.3本制度自总经理核准之日起生效。 4、名詞定義:無 5、作業內容 5.1考核周期 5.1.1副总经理實行年度考核。 5.1.2副总经理以下的间接人员實行季度考核。 5.1.3操作类員工（含现场生产及品质管理人员）實行月度考核。 5.2、考核執行時間 5.2.1 年度考核要求在本年度的1月1日啓動，1月20日前結束。 5.2.2 半年度考核要求在本年度的7月1日启动，7月20日前结束。 5.2.3季度考核要求在下一季度的第一個月1日啓動，当月10日前結束。 5.2.4月度考核要求在下一個月1日啓動，5日前結束。 5.3、考核的基本原則 5.3.1客觀性：考核要客觀反映員工的實際情況，儘量減少因考核者的主觀及偏見帶來的誤差。 5.3.2公平性：對於同一崗位的員工，使用相同的考核標準。 5.3.3公開性：向被考核員工說明績效管理標準、程式、方法、時間等事宜，使績效管理有透明度。 5.3.4保密性：考核結果只對考核負責人、被考核人、考核權責部門主管、副总经理、總經理公開，考核結果由權責部門存檔保存，不得將考核結果告訴無關人員。 5.3.5開放溝通：績效管理過程中，管理者和被管理者要進行溝通與交流，評估結果及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，並提出今後應努力和改進的方向，發現問題和不同意見，應在第一時間內進行溝通。 5.4、考核內容和方式 5.4.1．考核人與被考核人员共同制定的（雙方簽字確認）並經上級審核的年度和季度績效目標及其实際完成情況。 5.4.2．间接人员、一線員工應體現不同的職能特點、考核內容和標準。 5.5、考核層級及频率 5.5.1．一級考核：公司各部门副总经理，一年考核一次；部门主管、科长，每季度考核一次。 5.5.2．二級考核：公司各部门（不含生产部、品质部）组长、技术人员及事务人员，每季度考核一次。 5.5.3．三級考核：公司各部門其余員工（含生产部领班、组长、品保部组长、品检员），每月考核一次。 5.6、考核執行關係 5.6.1．一級考核：被考核人员直接主管初评，副总经理复评，总经理审核，董事长核备。 5.6.2．二級考核：被考核人员直接主管初評，部门主管複評，部门副总審核。 5.6.3．三级考核：被考核人员直接主管初評，部门科长複評，部门主管審核。 5.7、考核機構設立 5.7.1．績效考核委員會 主任：總經理 副主任：行政副總經理 執行委員：各部門副总、主管 5.7.2．行政人事部及各部門主管負責績效考核的具體操作、培訓支援等日常性工作 5.8、考核目標設定 5.8.1．各層級考核的目標設定都必須符合“SMART”原則，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。並通過目標值和權重的改變體現管理力度和價值取向。 5.8.2．被分解的子目標必須直接或間接地支援公司的總目標。 5.8.3．目標的設定必須經過充分的溝通，并经各级主管簽字確認。 5．9、KPI分解過程的注意事項 5.9.1. 對公司級KPI的作用和需達成的目標作宏觀瞭解，要特別清楚KPI的各種顯性要求和隱性要求，切忌一知半解、斷章取義。 5.9.2.弄清楚每個KPI（子KPI）與自己的關係：哪些是強相關，哪些是弱相關，及強弱相關到何種程度。 5.9.3.弄清楚KPI實現的三個關鍵環節：KPI的輸入（資源、技術、支援條件等）是什麽、KPI的轉換（實現流程、監控節點）是什麽、KPI的輸出（形態、評價標準等）是什麽。 5.9.4.在分解KPI時，切忌三種極端的做法：一是脫離實際的夸大,二是不負責任的推脫,三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導致KPI的分解不能完全到位。 5.9.5.部門主管是本部門承擔KPI的第一責任人，在分解KPI時要充分發揮自我思考問題的能力，切忌“等領導分配工作”、“靠領導指標”、“領導怎麽說就怎麽辦”的思想。 5.9.6.切忌閉門造車，必須加強橫向和縱向溝通。KPI分解過程是一個“橫向分解+縱向分解”的過程，KPI的分解關聯性非常強，必然要經過各個部門間的反反復複的多次