第五章组织第五章组织.pptVIP

Prentice Hall, 2001 管理学 3- 第五章 组 织 组织定义的三要素 组织 组织的特征 授权的过程 按组织目标的公共性与非公共性分类 按组织是否人为设定分类 非正式组织的积极作用 非正式组织可能造成的危害 组织结构(organization structure) 组织设计 (organization design) 组织结构的基本形式 组织中人与机构之间的关系： 组织结构形式 直线制(simple structure) 1．含义 它是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2．优点 结构简单，管理费用低，沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3．缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4．适用 适用于小型组织。 (二)职能制(functional structure) 1．含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2．优点 有利专业管理职能的充分发挥，有利于专业化管理，减轻直线主管的工作负担。 3．缺点 容易形成多头领导，破坏统一指挥原则。 4．适用 适用于医院，设计院，研究所等。 （三）直线——职能制(divisional strucrure) 1．含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2．优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3．缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。 4．适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 （四）矩阵制(matrix structure) 1．含义 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 ? 2．优点 纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3．缺点 破坏命令统一原则。 4．适用 主要适用于突击性、临时性任务。 （五）事业部制(sector structure) 　　　1．事业部制 　　　在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 　　　划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 　　　优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 　　　缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 　　　适用：面对多个不同市场大规模组织。 2．事业部制结构形式 （六）委员会制(committee structure) 1．委员会制的含义 委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。 2．属性 组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。 3．优点 最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能,防止个人滥用权力；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。 4．缺点 委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。 5．适用 一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。 　 组织设计的步骤 组织设计的任务 部 门 部 门 化 部门划分的方法 管理幅度与管理层次 什么是管理幅度？ 管理幅度，是指一个主管能够直接管理的下属的数目。这个数目是有限的。 管理幅度（span of management) 管理层次(organization levels) 管理幅度与管理层次的关系 若管理幅度不变，管理层次与组织的规模成正比。 若组织规模不变， 管理层次与 管理幅度成反比。 两种基本的组织形态： 扁平式组织结构；陡峭式组织结构 扁平结构(flat structure) 优点： 信息传递快，失 真可能性较小； 管理效率高； 对下属的控制较少；便于上下接触。 锥型结构（陡峭结构tall structure） 优点： 可以对下属提供直 接具体的指导； 管理更为周密； 提升机会多，激励 性大。 第四节组织力量的整合 职 权 影响管理职权有效性的因素 职权的类型 正确处理三种职权的关系 集权与分权(centralization decentralization) 衡量集权/分权程度的标志 授 权(delegation) 授权与分权的区别: 授权： 各个层次的管理者都可能要涉及，是各个层次的管理者需要掌握的一门艺术； 授权的作用 授权的过程 授权的过程 第五节组织文化(Organizational Culture) 组