“業绩考核”与“素质考评”区别与应用.docVIP

“业绩考核”与“素质考评”区别与应用 　　绩效管理在企业的实践中得不到有效实施，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，但有不忍心放弃，使我们的管理者很是费一番脑筋，纷纷寻求解决之道。 　　绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。 　　一、绩效管理涉及的人力资源管理的要素 　　1. 职务分析；　　通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。 　　2. 职务评价； 　　通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。 　　3. 职务变动； 　　员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一。 　　4. 培训发展；　　员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。 　　5. 薪酬管理；　　企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。 　　6. 目标管理； 　　目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率。 　　7. 员工关系管理（沟通）； 　　员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。 　　8. 管理者的管理方式；　　绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不同，更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管理者向科学化、规范化发展。 　　9. 员工的工作方式；　　在绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工作自主权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标。在这个过程中，员工的自我管理意识和能力都能不同程度地得到提高。员工在这种观念的熏陶下，经过适当的指导，工作的方式逐渐地改变，从被动到主动，从完全依赖到自我的完善发展。 　　二、绩效管理涉及的对象　　1. 组织；　　2. 总经理； 　　3. 人力资源经理；　　4. 直线部门的经理； 　　5. 全体员工；　　绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅仅的涨薪依据，而是完善的管理过程。在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。 　　三、绩效管理涉及的观念创新　　1. 管理就是对绩效的管理；　　绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是员工绩效的管理。　　2. 经理与员工为绩效合作伙伴的关系；　　绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了统一条船上，而非截然的上下级关系。　　3. 员工的绩效是管理者的重要职责；　　绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。　　4. 员工为自己的绩效专家；　　绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。 　　四、绩效管理涉及的管理技能　　1. 分解目标与制定目标的能力；　　绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。　　2. 帮助员工提高绩效的能力；　　帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋；　　3. 沟通的技能；　　管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；　　4. 评估员工绩效的能力； 　　员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。　　5. 绩效分析与提高的能力； 　　为使绩效管理更加合