组织行为学定o义.docVIP

《组织行为学》 1.要想招聘高业绩员工，关于能力，管理者应该做什么呢？ 有效的选拔程序能提高这种员工和工作要求之间的匹配性。 组织中影响现有员工的晋升和调职决策要反映出候选人的能力水平。 管理者可以对工作进行微调，使其与在职者的能力更为匹配，从而改善这种适应性。 2.个人特征：人们很容易观察到个人特征。 3.多元化管理：多元化必须是组织中不同层次的永远承诺。我们可以设计团队管理、招聘、雇佣、保留和发展实践活动，以充分利用多元化，提高组织的竞争优势。只要是它们是为理解所有员工的想法而设计的，用来创造多元化氛围的政策就可能是有效的。针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目，比一次性的多元化培训更有效。 能力ability：人体能够成功完成工作中各项任务的可能性。 缺勤率absenteeism：员工没来上班的现象。 迁就accommodating：冲突中一方愿意把对方的利益放在自己的利益之上。 行动研究action research：这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。 解体阶段adjourning stage：群体发展的最后阶段，人们关注如何做好善后工作，而不是任务业绩。 情感affect：一种对人们体验到的所有感情的统称。 情感强度affect intensity：不同个体在体验自己的情感时表现出来的强度差异。 情感承诺affective commitment：对某个组织的情感归属以及对该组织所持价值观的信奉。 情感成分affective component：态度中的情绪或感受的一部分。 情感事件理论affective events theory,AET：一个认为工作场所中的事件能够影响员工的情感反应进而影响工作场所中的态度和行为的模型。 随和性agreeableness：一种人格维度，描述个体是合作的、热情的和信赖他人的。 锚定偏见anchoring bias：人的一种倾向，指的是人们往往以最初获得的信息为基点，从而难以根据后面获得的信息做出合适的调整。 人类学anthropology：用于了解人类及其活动的社会研究。 价值探索appreciative inquiry,AI：致力于确定一个组织的独特品质和特殊优势，这些因素可以成为员工改善工作绩效的基础。 仲裁人arbitrator：运用权威来达成协议的第三方。 评价中心assessment centers：使用一套绩效模拟测验来评估求职者的管理潜能。 态度attitude：关于物体、人物和事件的评价性陈述。 归因理论attribution theory：当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因造成的。 领导归因理论attribution theory of leadership：认为领导主要是人们对其他个体进行的一种归因。 诚信领导者authentic leaders：清楚地知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率、公开地按照自己的信念和价值观行事的领导者。 职权authority：管理岗位所固有的发布命令的权力，并且人们预计这种命令会被遵从和执行。 工作自主性autonomy：一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。 易获性偏见availability bias：人们倾向于基于那些容易获得的信息做出判断。 回避avoiding：逃避或抑制冲突的渴望。 最低接受方案BATNA：能够使谈判达成协议的最佳方案；在达成谈判协议时个体可以接受的底线。 行为成分behavioral component：个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。 行为锚定等级评价法behaviorally anchored rating scales,BARS：综合了关键事件法与评定量表法的主要成分。评估者用一个等级评价表来评估各个项目，这些项目是员工在工作中的真实事例，而不是一般性描述或人格特质。 领导行为理论behavioral theories of leadership：认为是具体行为把领导者与非领导者区分开来的理论。 行为主义behaviorism：认为紧随刺激物之后所发生的行为并没有经过大脑思考的一种理论。 “大五”人格模型Big Five Model：一种人格评估模型，它划分了五种基本人格维度。 个人特征biographical characteristics：即个人特点（如年龄、性别、种族、婚姻状况），它们是客观的，而且很容易从员工的人事档案中得到。 博客blog(web log)：就新闻、事件或者个人日常经历所写的文章发表在网站上，而且通常按照从最新到最久远的时间顺序显示。 奖金bonus：因为员工最近的绩效而非以往绩效而向员工支付的奖励。 无边界组织bound