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知识管理论文：电子商务知识管理有效途径思索(共4357字) 本文 所谓“流动性整合”，即信息、知识与传统商业流程之间的充分协调。企业电子商务的瓶颈正是在于对“流动性整合”的忽视，真正电子商务的实现必须突破这个瓶颈，建立和共享企业与客户、供应商以及员工之间的知识链，完成知识链与商业流程的“流动性整合”，否则企业电子商务只能局限于浅层次的应用。知识管理系统采用信息技术和人相结合的方式建立和管理联接于客户、企业和供应商之间的知识链，实现知识链与物流系统的融合，完成企业的“流动性整合”，用知识指导决策付诸行动，再将行动转化为利润［2］。知识经济浪潮正席卷全球，对电子商务企业提出了新的挑战：企业内部信息资源浩如烟海，不知如何下手；信息孤岛林立，员工各自为战；决策过程缓慢错失良机；不能在最短的时间找到适当的人响应客户需求；专家神龙见首不见尾难以寻找；员工离职造成关键业务巨大损失……传统的信息技术无法应对这些难题，知识管理才是解决之道。 面对电子商务对知识管理的诉求，借鉴知名IT企业在知识管理实践中的经验得失，是探讨电子商务中知识管理策略的捷径。 IBM前任CEO郭士纳以“大象也能跳舞”作为其畅销回忆录的主题，郭士纳作为一个技术“门外汉”，受命于危难，却缔造了IT史上最大的神话，短期内让步履蹒跚的IBM重新翩翩起舞，并成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。IBM能翩然起舞的动力中，知识管理的作用不可或缺。IBM的知识管理系统被称为E－Workplace（电子工作环境），在IBM的“协作”环境里，项目经理可随时掌握销售人员的最新动态以及项目进程；如果员工有什么问题，只需提交一个“需求”文档，系统就自动将需求发送到该流程中的应答人员，这就是”需求分析”模块。此外，员工还可以通过IBM的“专家网络”，直接向适当专家提问，把隐性知识挖掘出来整合到知识管理体系中去［3］。在日常培训方面，IBM设计了E－Learning，直接推动式知识整合，系统对员工的角色、职务以及经历进行评估后将相应的课程提交给员工，并能自动跟踪员工学习进度。被美国《时代》周刊誉为“电子商务巨子”的郭士纳认为：电子商务的高级阶段就是“电子商务随需应变”。这意味着不可思议的响应速度，企业与供应商、合作伙伴之间天衣无缝的整合以及先于竞争对手建立灵活高效的运营模式，并能够伴随客户需求做出相应调整。为此，IBM的知识管理从改变员工的沟通方式开始，建立一些整合的个性化工作区，最终企业进入随需应变的高级阶段，基于Web的协作环境大功告成，可以连接任何应用程序以及外部环境。至此，知识管理已经上升到推动创新和组织转变的战略高度。 21世纪初，国内真正在实施知识管理的企业寥若晨星，中国惠普分公司是国内知识管理领域的先行者。2001年，惠普的高建华被任命为中国第一个首席知识官，开创了一条新模式的知识管理之路。高建华认为知识管理的推动过程应先有文化，再有内容，后有系统［4］。“知识管理的本质是一个管理问题，IT只是工具。如果没有实质内容，系统不就是个摆设吗？”因此中国惠普选择的知识管理模式一开始并不涉及大笔预算，而是从IT以外的制度着手。中国惠普给每个员工配备了“科研记录本”；每种新产品最后都会形成一本产品定义，记录产品的来龙去脉；沿袭中国传统的“师傅带徒弟”进行隐性知识的传递；一切从理顺流程开始，举行流程规范大赛；成立70多个读书会；设立惠普商学院……。不可否认，中国惠普的知识管理在高建华的领导下一度风生水起，开拓了知识管理的新思维，然而，就在中国惠普和康柏合并期间，惠普的知识管理没有等到信息系统的固化就被提前搁置了。深圳蓝凌的邓文彪博士表示：在知识管理的实践中，惠普总部和中国公司的最大差别，就在于是否将所有的知识管理都紧密结合在具体业务中。邓文彪认为中国惠普的知识管理过多地从愿望，而不是从解决实际问题出发，凭热情和领导要求开展，而未成为员工自觉自愿的工作行为。邓文彪还对高建华的三段论提出了质疑，坦言没有及时导入IT系统使对已取得的知识管理成果的固化丧失了时机［5］。高建华的箴言“知识管理只能锦上添花，不能雪中送炭”仍需留待后人去评说。。 通过上述案例我们不难发现：电子商务中知识管理的对策可分为IT信息系统（技术支撑）和柔性化管理（人文氛围）两大方面，由此我们可以得到知识管理的基本战略：系统与人文。“系统战略”将企业看作是一个信息系统，知识管理活动主要以系统化、文字化的资料、档案为主导，企业只要将获得或创新的知识加以系统化的编码贮存在数据库中。一般而言，这种战略多出现于产品生命周期中的“成熟期”，企业需要依赖于大规模生产来创造最大的效益。“人文战略”主要针对隐性知识的管理，强调企业知识的社会属性。人文战略认为人是知识管