建立高執行力的营销团队.pptVIP

* 甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。 * 低分1 中等5 高分10﹝未必道歉是好的或必要的﹞ * 这是 Behavior Description Interview 的结构与非结构集成性面谈。并据其回应的行为特质，给予一到十分。 低分1 未能描述此经验 中等5 提供一般性经验、但缺乏细节﹝可据以追问﹞ 高分10 描述背景与细节，包括问题的回答与详细信息的提供﹝不包括前公司的商业机密﹞ * 「关键事例法」原本是用在发展与搜集绩效评核与训练需求的相关消息。过程中在找出在职人员所表现出好与不好的事例，并从中找出影响绩效的具体行为，是一工作分析的过程 (work-oriented procedure)。 专注在可看到、可听到的言行。 * 依据此结构，可以将关键事件法中的问题情境简述在投影片上或以录影带拍摄，放上计算机进行 e-recruiting。 * 透过一对一的面谈，找出员工添加团队与留下来的原因。以下是面谈时可以提出的问题，根据答案，创建起用人及留才的策略。 * * 一次问太多→你前一个工作内容是什么？为什么离职呢？那对新工作的期待是什么？﹝连珠炮式的问题﹞ 引导性问题→你不介意经常出差吧？ 评断性问题→看来你过去的调薪幅度一直都不好，是什么原因？ 歧视性问题→你可以像男性一样轮值夜班吗？ 侵犯个人隐私→你是什么原因在三年前离婚的？ * 面谈原则 开场 塑造亲和、轻松的沟通气氛 1.练习叫出对方的名字 2.简短的自我介绍 3.闲话家常 清楚说明面谈的目的、期待完成的结果、与需要对方如何的协助 一致而清楚的提出结构性的问题 鼓励对方发言 1.随时保持有礼貌的、专注的、有兴趣的倾听对方的谈话 2.发展出亲切的说话方式与适当行为 掌握进行方向 一次只问一个开放性的问题 1.避免问是非题、或引导性问句 2.用浅显易懂的口语表达，避免误解 给予对方充分的时间说明每个问题 协助对方依据任务的逻辑顺序来思考和表达，或是以功能性的重要程度来说明 避免离题、注意时间控制﹝有时透过「回映」他的内容，把话题拉回主题﹞ 结语 摘要对方所谈的主要任务和细节 以友善的态度退出面谈并感谢其合作 * 甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。 * 甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。 * 甄选包括对外来的新进人员，也包括以在内部的在职人员的工作调查与分析、绩效考核或转调。 * * * * * * * 明确的指示操作方法 目标与绩效标准设置 掌握资源的分配 角色分工与任务指派 清楚的工作指导与改善方向 掌握5W2H原则 指示行为 积极倾听部属 真诚的关心与支持 时常沟通工作内容 鼓励与赞赏部属表现 信赖部属 主动提供部属相关信息 双向沟通频率高 关心行为 这些档案在下午三点以前归档完毕 那个客户的抱怨处理的如何？需要帮忙吗？ 请在明天早上十点整，到总部开会 最近同仁士气不佳，去办个聚会激励大家一下 以一个新人来说，你的简报实在很精采 帮个忙，不要再迟到了 如果这个月你的业绩不能有效提升，我只好将你调回总公司 辨识领导者的行为 员工行为判断基准 个人效能＝意愿X能力 D1 意愿高、能力差 D2 意愿降低、能力稍提升 D3 意愿变动、能力更成熟 D4 意愿高、能力高 员工发展的阶段 情境领导《Situational Leadership》--Dr. Ken. Blanchard 高指示 高关心 高关心 低指示 低关心 低指示 高指示 低关心 指导 教练 支持 授权 s1 s2 s3 s4 关心行为 指示行为 低 高 高 部属的发展阶段 D2 D1 D3 D4 发展中 已发展 没有最好的领导风格 只有因应部属发展状况，选择最适当的领导型态 同一部属在不同的工作任务上会有不同的发展阶段，因此须选择不同的领导风格 领导是科学更是艺术 哪一种领导风格最好 权力与责任都要给 清楚告知期待与规范 约定回报方式与完成期限 给予必要之资源与支持 刺激思考而非直接给答案 不干涉部属工作方式 给予督导与鼓励 如何授权 与部属共同确认需喂养的猴子 协议讨论猴子生存状况的方式与时间 分析、决定需射杀的猴子 必要时调整猴子的排序 让部属说明猴子喂养心得 如何养猴子 资源不在我手上，我心有余而力不足 物质的激励是最好的激励方式 我太忙了，没空常做激励 大家工作那么久了，他们应该了解我对他们的信心与期待 每年年终不是都有年终考绩与奖金吗？ 要做到公平实在很难 常见的激励迷思 士气激励的原则 需要与行为 需要→目标导向的行为→需要的满足 马斯洛的需要层级论 生理需求 安全需求 社会需求