第4章节小企业的一般战略.pptVIP

第四章企业的一般战略 本章主要内容 波特的一般竞争战略 第一节 成本领先战略 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。 二、实现成本领先战略的途径 1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。 2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。 三、获得成本领先地位的关键因素 1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管理 四、成本领先战略的风险 1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心 3、仿效成为成本领先战略的风险 五、成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。 六、成本领先战略的组织 成本领先优势的充分实现需要恰当的组织保障，包括：组织结构、管理控制体系及报酬政策三个方面。 1、组织结构 组织结构主要涉及部门设置、职能划分、人员设置、指挥报告关系等。 实施成本领先战略的组织结构简单而精炼，呈扁平化特征。这样可以减少管理层次，精简管理人员，提高效率，降低管理成本。 这种结构有效是因为成本领先战略的企业业务比较单纯，无须采用复杂的组织结构。 2、管理控制体系 管理控制体系是对运作过程所采取的一系列管理、控制、协调措施。 成本领先企业强调正式、严格、最优化的成本控制。企业的经营目标以降低成本为中心，并贯彻为企业上下的共同理念和追求。 3、报酬政策 报酬政策设计的指导思想是要将员工的努力导向企业的根本宗旨，对于成本领先企业而言，就是要鼓励员工降低成本，谁对成本降低作出贡献就奖励谁，提升谁。 成本领先战略实践 许多企业采用成本领先战略取得良好的绩效； 邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢经验； 格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业； 佐丹奴、大宝等品牌 第二节 差异化战略 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。 二、实现差异化战略的途径和条件 1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。 2、实现差异化战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。 三、差异化战略的风险 1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。 四、差别化战略的适用性 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。 2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。 五、差别化战略的组织 一般而言，采用产品差异战略的企业在组织上具有如下特征。 第三节 集中化战略 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。 二、实现集中化战略的途径 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。 此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。 三、集中化战略的风险 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。 3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需