第四章工程项目计划管理.doc

第四章 项目计划与管理 项目是一种特殊的生产运营类型。项目管理的出现，是20世纪50年代以后发展大型、高费用、进度要求严格的复杂系统的结果。70年代以后，越来越多的中小企业已开始灵活地将它运用于企业管理活动，特别是生产/运营活动。并且，它往往总是和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现，具有较强的生命活力。本章侧重于项目计划内容的介绍。 第一节 项目管理概论 项目是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。可以看作是一种特殊的生产/运作类型。它既可以是一项科学试验、一种产品的研究开发、一个工厂或设施的建设或维修、一项社会活动的组织和实施，也可以是编辑出版一本期刊、安装一套设备或拍摄一部电视剧，甚至包括写一篇论文。在很多情况下，项目和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现。 一、项目管理内容简介 项目的一次性是它区别于其它各种生产/运作类型的最基本特征。每个项目都有明确的始点和终点，都有明确反映其功能要求的成果性目标以及反映工期、预算、质量等的约束性要求。一般来说，一个项目有下列4个要素： （1）时间要素，即进度计划和控制； （2）成本要素，即成本测算和控制； （3）资源要素，即资源调配和安排； （4）质量要素，即质量监督和控制。 项目管理的任务就是寻找并实现这些项目要素间的最佳组合。作为管理对象的整体性，项目的计划、组织、控制以及效果的评价都应以项目的整体优化为标准。 作为项目管理的全过程，通常包括下面的几项工作。 （1）对项目作总的构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。 （2）考虑如何去做，即选择适当的方案，制订计划，并作好必要的准备。 （3）组织实施，即对项目的进度、成本、资源和质量等根据实际情况进行动态控制。 （4）对完成的项目进行检查、分析、评价和总结。 由于项目内部各项工作之间相互依赖和制约关系的复杂性，项目外部环境对项目各要素的影响，以及项目实施过程中多部门参与所引起的分工和协作关系，与其它类型生产/运作的管理相比，项目管理更加需要有一个统一的指挥和协调。项目管理即是为使项目取得成功所进行的全过程的计划、组织、控制与协调。 二、项目管理组织 项目管理组织是为了完成特定项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织。它的机构可以很小，也可以很庞大。对一般的中小型项目来说，团队应是首选的工作方式，而对较大或很复杂的项目，则需要采取矩阵结构的组织形式。 团队工作方式（team work）的基本思想是全员参与，调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。它通常是为了完成某项特定任务，由来自不同部门或班组的人员组成一个小组。在小组内部，每个成员的工作任务、方法和进度等都可以自行决定。一般来说，小组成员的素质、技能都较高，工作内容智能性也较强。由于摆脱了传统管理模式中的众多从属关系，管理层次大大减少，小组的自主性得到增强，所以，团队的工作效率一般都很高。 矩阵组织是一种项目 — 职能混合结构。相当于一个具有水平关系、垂直关系和对角线关系的网络。典型的矩阵组织结构见图4.1所示： 图4.1 矩阵组织结构 在矩阵组织中，每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则对各种资源做出合理分配和有效的控制调度。项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人则需决定“如何”支持，他们既要对其直线上司负责，也要对项目经理负责。由于矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作。这是项目管理效率高低的关键。 矩阵组织的基本原则是： （1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常即为项目经理。 （2）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。 （3）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道。无论是项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，都要有确切的通讯渠道和自由交流的机会。 （4）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。 （5）各个经理都必须服从统一的计划。 （6）无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。 一般来说，与传统的管理组织模式相比，矩阵组织有如下一些优点； （1）强调项目组织是所有有关项目活动的焦点。 （2）项目经理拥有对人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可独立地制订自己的策略和方法。 （3）职能组织中专家的储