8D问题解决的指引(中文67页)讲稿.ppt

8D問題解決的指引 Instruction of 8 Disciplines Problem Solving 8D 問題解決的指引 小組組成 問題說明 根本原因 臨時措施 長遠糾正措施 審核數據以確保糾正措施的效用 採取預防措施以防止問題再發生 嘉許小組 糾正及預防措施的程序指引 大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。 制定8個守則去解決客戶投訴 及長期品質問題 不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。 解决问题 主动地承认问题的存在， 对问题寻根究底。 找出解决方案和采取行动， 都需要作出大量努力 问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。 但是缺乏有所作为的动力—— 更不用说对问题作出正确解决的动力—— 本身常常就是一个问题。 没有看到问题 当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。 问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。 它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。 问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子， 或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。 未能勇敢地面对问题 即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因： ·问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想 ·找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位 ·解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。 与问题共处 解决问题必然需要进行艰苦的思考。 如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称 所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。 只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。 匆促行动 在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。 看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。 到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。 害怕作出决策 解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。 这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时， 可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。 D1:工作小組 建議釆取工作小組方法來編制8D 系統、產品或制造/裝配的工程師領導小組 打算所有受影響的領域有負責設計或過程的工程師代表參加，組員應按需要包括設計、制造、裝配、質量、可靠性、維修、釆購、測試、供應及其他主題的專家 了解到問題的來源 必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。 一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。 就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。 D2:Define the problem in the customer terms: Collect the information and statistics regarding the complaint or the deficiency with 5W2H, ie. Who? When ? Where? What? Why? How? How many? The graphs, charts, tables and pictures would be useful to visualize the problem. Define the effects of the problem. D2:以客戶的述語定義問題 清楚客戶投訢及不合格之處 只有數据能說準 使用5H2W方法去定義及收集問題的資料(誰?何時?何地?甚麼?為什麼?如何?幾多?) 定義問題的可用-圖片、形象、圖表 D2: 5 W 2H 将某项問題依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。 Who(何人)： 到底是谁發現？ 有谁可以更容易找出這問題？ D2: 5W 2H When(何时)： 什么时间發現的？ 在别的时间是否会更易發現？ 一定要在这个时间做吗？ D2: 5W 2H （何处）： 目前在何处發現問題？ 这个地方跟別處有差別吗？ 環境、情境、 在别处是否会有同類問題？ 問題集中在產品什么位置？ D2: 5W 2H What（什么）： 有什麼事件問題發生？ 在什么情況