组织学习方法与工具综述.ppt

组织学习方法与工具 上海明德学习型组织研究所 研究员:夏维虹 TEL 021E-MAIL：xiawh318@ 一、学习型组织与组织学习 基姆（1993）说： 几乎所有的组织都会学习，不管它是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地激励组织学习、使自己的学习能力不断增强的组织；而非学习型组织则对学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。 学习型组织所说的“学习” 1)与工作密不可分的学习—— 工作学习化，学习工作化； 2)强调组织的学习—— OL = 反馈 + 反思 + 共享； 3)学后必须要有新行为—— 不仅有知识的增长，还要有能力的提升。 微软公司的学习“ 三理念”： ① 通过自我批评的学习： “事后分析”、过程审计、“自食其果”等活动； ② 通过信息反馈的学习： 用户热线电话、最终用户满意度调查、产品跟踪研究； ③ 通过交流共享的学习 相同职能经理“兰色托盘”午餐会、开发员“自带酒饭”午餐会、部门之间的相互观摩学习…… 1、组织学习的方式 1）正式学习： 正规培训、书面交流、会议、讨论等； 2）非正式学习： 树立榜样、语言交流、传帮带等； 3）团队学习： 深度汇谈、反思与探询、有技巧的讨论,建导(TOP)技术等。 2、团队学习的修炼 目的：使团体智商个人智商 关键技巧：深度汇谈（Dialogue） 即：每人全部摊出心中的设想，大家真正公开对话、一起思考. 调查显示80%的管理者认为： ·60%工作时间——开会； ·60%的会议——浪费时间，达不成好的共识； ·部门间沟通不畅、协调不足、互推责任； ·基层人员缺少和高层领导的对话机会； ·中、低层管理者和员工不能参与和分担组织发 展所面临的挑战和压力； ·一把手不得不什麽都管，否则一放就乱…… 个人智商120以上,团队智商62---许多管理团会在压力面前出现智障: 为了保护自己——不提没把握的问题 为了维护团结——不提分歧性的问题 为了不使人难堪——不提质疑性的问题 为了使大家接受——只作折中性结论 成员自我防卫的结果—— 封闭心灵、团队弱智 阿比雷恩悖论—— 一个星期天的下午，天气炎热（华氏104度），干燥的风吹起浮尘。杰瑞和妻子在德州科尔曼的岳父家中。突然，岳父说：“我们去阿比雷恩的餐厅吃饭吧” 。杰瑞当时想：“干嘛要在这样闷热沙尘的天气去53英里以外的地方，并且要开着没有空调的车去！”但他妻子说：“这听起来很棒，杰瑞你说呢？”杰瑞答道：“我也觉得可以，但不知岳母是否想去。”“我当然想去了，我好久没去那儿了”.岳母回答道。 结果，全家就在酷热、沙尘中挥汗如雨地向阿比雷恩进发，在那儿吃了很糟糕的一顿饭。在漫长的返程途中，每人都说要不是他人想去的话他才不要去呢。连岳父都说：“我原本不想去，在家里玩牌更有趣。只是怕你们太闷，我想你们来和我们一起的时候快活点。” 对话场 对话场D和C是大多数组织内部普遍的沟通方式，它使得整个对话低效能，每个参与者充满挫折感和失望感，难以激发集体智慧来解决问题！ 流畅 生成性对话 A、 询问 反思性对话 B、 自我反省 责备与辩解 礼貌 独白、回避 D、 对抗 争辩\责备 C、 整体的 部分的 隐藏真实 想法，避免冲突 归罪于外,辩护,争论“是”与“非” 镜子转向自己 倾听,寻求共识 深度汇谈、激发集体智慧！ 促进师 的作用 原有心智模式：单边控制对话模式 这是我们常见的 组织内部思维与行为模式。它制造了表面上“嘻嘻哈哈”，实际却是充满误解与抱怨、使人有挫折感和做事低效的人际氛围。 信念 ·控制取胜 ·利益最大化 ·我赢你输 判断 ·我对你错 ·我行你不行 ·我好你坏 行动 ·坚守立场 ·暗箱操作 ·辩护对抗 结果 ·误解、防卫 ·无法学习 ·降低合作质量 应有心智模式：相互学习模式 这是一个具有积极意义、建设性价值的人际模式。当你从原有心智模式转过来时，你会惊喜地发现一片新的蓝天！ 信念 ·共识 ·重依据、自由 ·理解与爱 ·共赢 判断 ·我对你也对 ·我也会有错 ·差异促进学习 ·更积极看别人 行动 ·坦诚相待 ·自我反思 ·换位思考 ·深层交流 结果 ·增加理解信