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Chap. 2 项目组织与项目团队 项目组织及其特点 项目组织形式 项目管理办公室 项目团队 项目经理 1.1 为什么需要组织？ 1.2 项目管理组织的特点 通常为任务而设 拥有多种技能 没有冗员 项目本身意味着对日常方式的批评 成员目标各异、忠诚度不够 组织的特征 目的性： 目的是组织产生的原由和使命的体现 专业化分工： 组织在分工的基础沙锅形成 依赖性： 组织内部职位相互联系 等级制度： 组织存在一个上下级关系 开放性： 组织与外部环境存在资源及信息交流 环境适应性： 组织必须适应外部大环境才能发展 组织管理 “为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” ——————— [美]Harold Koontz 组织的定义与过程 组织（名词）=组织结构 描述组织的框架体系 有意识形成的职务或职位的结构 复杂性：组织分化的程度 正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度 集权化与分权化：决策权力的分布 组织（动词）=组织设计 管理人员设立或变革一个组织的结构 1.3 组织设计的原理 劳动分工 统一指挥 职权与职责 管理跨度 部门化 劳动分工 传统的观点 个人专门从事某一部分工作而不是全部工作 劳动分工使不同人员持有的多样技能得到有效的利用 将劳动分工视为增加生产率的不尽源泉 现代的观点 劳动分工产生的人员非经济（厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常矿工、高流动率等）会超过专业化的经济优势 给予员工多种工作去做 允许完成一个完整全面的工作 组合到一个团队 统一指挥 传统的观点 每个下属都应当而且只能向一个上级主管直接负责 在统一指挥原则不得不有所放弃时，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作 现代的观点 当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的 在大多数情况下仍是一个合理的忠告 但也有一些情况，严格统一指挥会造成一定的不适应性，妨碍取得良好的绩效 职权与职责 传统的观点 职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力 职责：得到权力的人员所承担的责任 职权与职责对等 职责不可以下授 区分执行职责和最终职责 执行职责可以下授 最终职责应当保留 直线职权：给予管理者管理下属的权力 参谋职权 现代的观点 区分职权与权力 职权是机遇职位的合法权力 权力指影响决策的能力 权力的5种来源和基础 强制 奖赏 合法 专家 感召 管理跨度 传统的观点 主张窄小的跨度（6-7） 跨度决定组织的层次和人员数目 宽跨度更节省成本 宽跨度导致效率降低 现代的观点 宽跨度的扁平结构 决定跨度的因素 下属工作的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 MIS的先进性 组织文化的凝聚力 管理者的管理风格 部门化 传统的观点 将活动经专业化分工组合到部门中 选择部门化方法应最有利 职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地区部门化 过程部门化 现代的观点 顾客部门化越来越受到高度的重视 跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充 1.4 组织设计的一般原则 目标一致性原则 有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权力对等原则 合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合的原则 环境适应性原则 组织设计过程 工作划分 在总目标、总任务确定的前提下，按照目标一致及效率优化的原则，对完成组织目标的总任务进行具体分解 组织统一的两面 项目管理组织的特点 怎样才算一个合理的组织？ 目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神 2.1 项目的组织形式 组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。 以项目为基础的组织 通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等； 不以项目为基础的组织 缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。 常见的项目组织形式 职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 网络制组织形式 2.1.1 职能式组织形式 职能式组织形式的优缺点 优点 在人员使用上具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的项目使用 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验 当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径 缺点 使得客户不是活动和关心的焦点 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的 没有一个人承担项目的全部责