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培训与能力开发 为什么要进行员工培训 职前教育 员工培训与发展 培训与培训技术 管理人员的开发与培训 为什么要进行培训 解决人与事矛盾的主要手段之一 提高组织竞争力与员工就业能力 员工社会化与继续社会化 人力资源的整合与利用 职前教育 职前教育的目的与必要性 职前教育的内容、程序和方法 职前教育的控制与评价 职前教育的目的和必要性 使新员工熟悉组织、适应组织环境和形势的过程。 减少新员工初进组织所带来的“文化冲击”，接受企业文化的教育。 帮助新员工尽快融入组织，增进对组织的认同感和归属感。 职前教育的内容 组织的标准、行为规范、期望、传统与政策，包括领薪的手续、证件的获取方法和工作的时数。 学习整个组织和管理层所期望的态度、价值观和行为准则，包括人际交往，组织内、外部沟通方式等。 工作中技术方面的问题。 职前教育的程序和方法 高层管理者介绍组织的信念和期望以及员工对组织具有的期望和组织对员工的要求等。 人力资源部进行一般性指导。 新员工的直接上司实施特定性的指导。 召开新员工座谈会等。 员工手册的教育作用 职前教育的控制和评价 事先制定完整的教育计划：明确目的、确定教育的内容、根据员工的具体情况采用合适的教育方法。 在职前教育过程中建立必要的跟踪。 在职前教育后进行评价，为以后的职前教育活动总结经验。 员工培训与发展 员工培训的基本含义（新员工引导上岗、员工培训、员工发展和管理人员开发与培训） 员工培训的基本步骤与方法 培训效果评估 如何使培训更有效 员工培训的基本步骤 培训需求评估 培训需求的循环评估模型 培训需求的任务——绩效评估模型 前瞻性培训需求分析模型 培训需求评估方法与技术 培训需求的循环评估模型 该模型对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始的估计培训的需求。 该模型需要解决3个问题：第一，组织层面分析；第二，作业层面分析；第三，个人层面分析 组织层面分析 确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符号组织的整体目标与战略要求。 在这一过程当中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析。关键是发现组织目标与培训需求之间的联系。 在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素。 作业层面分析 作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。 分析需要系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特性。 工作分析、绩效评价质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要的信息。 个人层面分析 个人层面分析是将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行对照，发现两者之间是否存在差距。 信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷。 任务——绩效评估模型 任务分析：利用工作说明书和工作规范、工作任务分析记录、工作盘点法 绩效分析：进行绩效评估，发现绩效偏差；进行成本—价值分析，确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得；认定“能不能”和“肯不肯”的问题 任务——绩效分析步骤 前瞻性培训需求分析模型 在当前满意的工作绩效基础上，确定培训的目的：为工作调动做准备；适应变化的工作要求；为晋升做准备。 确定预期的工作技能要求 培训解决方案与非培训解决方案 前瞻性培训需求分析模型 培训需求评估方法与技术 顾问委员会、评价中心、态度调查、集体讨论、面谈候选培训对象、调查管理层、员工行为观察、业绩考核、关键事件法、问卷调查与清单、技能测试、评估过去项目、绩效档案 员工培训方案设计 明确培训目标和目的 培训的内容、设计培训课程 选择培训对象 确定培训时间、地点 选择培训师（教师） 选择培训教材、培训方法 培训效果评估 员工培训设计的基本原则 确定培训任务总体的各个组成部分； 保证各项子任务都圆满完成； 合理安排培训项目之间的顺序，以保证各个子任务之间的逻辑联系，并做到从易到难； 所选的学习事实材料应该与受训者的工作需要有紧密的联系，能使受训者产生丰富的联想，选用受训者所熟悉的材料，使之便于理解和接受，使学习的要点鲜明生动。 培训方案的实施 培训者的工作任务 培训方法：脱产培训、在职培训 培训方法的有效性比较 培训效果的评估 培训组织者的工作任务 进行培训前的需求分析评估。 制定培训方案，并通知所有参加培训者有关事宜（时间、地点、日程和培训项目）。 安排培训设施、场所等。 落实培训师。 进行培训过程管理。 进行培训后的评估。 脱岗培训 传授知识：讲授教学、视听教学、电脑辅助教学、讨论会或研讨会等。 发展技能训练：模拟工具训练、管理游戏、案例分析、文件筐和实地工作训练、企业评价中心 改变态度训