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苏宁的竞争状况 2005年，苏宁启动“5315服务工程”，该工程包括在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地，采取的是连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进的策略。在每30万到50万人口的地区，建立一家普通店，在50万到70万人口的地区建立一家管理店。与店面建设相配套，在5公里半径、约半小时自行车车程内建立一个售后服务网点。以省会级城市为基本管理单位，建立一个客服中心。大区物流基地兼具城市配送和区域调拨功能，支撑40亿左右的销售规模。 苏宁的家电连锁规模的逐渐扩大，慢慢了逼近了当时的家电零售老大——国美。作为当时家电零售的老大，在2007年，国美电器即拥有1009家的全国范围内的网络门店，托管大中后年内形成了超过1100家门店的规模优势。尤其是在以北京、天津为代表的华北区、以上海为中心的华东区及以广东为中心的华南区，令竞争对手苏宁已难以望其项背。在完成一级市场良好布局的同时，国美还积极渗透到二、三级市场，欲在与竞争对手的次级市场争夺中先发制人。为培植新的利润增长点，热衷于涉足通讯连锁和IT的国美频频向目标企业抛出橄榄枝，与蜂星、迪信通等产品细分型连锁企业的接洽也在如火如荼地进行中。网络的扩充和优化，依然被认为是国美今后一个很重要的增长方式。国美同时提出，08年国美在中心城市的主要增长方式，来源于单店利润的提升，网络的优化则是其主要途径。 苏宁：最新“三不政策”变阵以对“美中”关系收购大中未成正果的苏宁深知网络规模为连锁业态生存之本，于2007年12月29日以支付大额赔偿金的代价斥资3亿元收编19家特许加盟企业涉及的120家连锁店，全国门店数量由500家骤升至620家。虽然这次收编早在苏宁的计划之中，但此时出手显然与前不久国美并购大中一案不无关联（这显然是苏宁在国美并购大中之后为了加快缩小被国美陡然拉大的店面数量差距而开始的店面拓展全面提速计划的一部分）与以往稳扎稳打的一贯风格不同的是，苏宁于08年年初大力推行“三不政策”：在京发展连锁店，不受数量限制，不受速度限制，不受北京当地资源限制。其充满强硬决战味道的2008年发展规划也指出了“北京保卫战”的指导方针——苏宁将倾全国之力，力促北京苏宁“冲击未来百店目标”。据苏宁华北地区执行总裁范志军介绍，苏宁2008年将主战旗舰店，典型代表是北京苏宁今年一季度就将新开8家店，而且“每家都是大块头” ，2009年底在京门店数达到100家也在既定计划之中。除了在数量上的扩张以外，苏宁区别于竞争对手的“自购店”战略也提速实施。早斥资5.32亿买下浦东第一店、2.04亿拿下武汉旗舰店后，苏宁又于08年1月4日通过控股子公司以3.22亿的代价买下将形成正常年销售规模达3.6亿元（含税）的重庆嘉年华大厦。这一系列重大动作，旨在推进旗舰店战略的施行，并在局部地区树立良好品牌形象。苏宁电器总裁孙为民还表示，对于合适的收购项目苏宁都愿意评估和洽谈，但苏宁不会放缓既定的扩张计划。根据苏宁2010年连锁发展规划，苏宁将继续保持每年新开150家至180家门店的速度，2010年形成全国1500家网络门店的规模。相关人士指出，国美整合大中需要一段时间，但与当年整合永乐相比时间要明显缩短。而这段时间对于苏宁来说是绝佳的相对空白期，苏宁此时推出不惜代价的极速扩张战略正当其时行业探究：谁能笑到最后家电行业是国内市场化最早、竞争最为激烈的行业之一。相对利润率较低是市场充分竞争的结果。目前，家电零售企业盈利的主要手段是规模化和集约化管理，利润来源根据行业的自身发展可分为一下四个阶段：第一阶段，赚取产品进销差价，这是一个最原始、最具代表性的阶段，目前多数经销商均以这样的方式起步发家、完成原始积累并将其作为主要利润来源；第二阶段，从厂家和供应商处获得利润，目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等都从属于这个阶段；第三阶段，供应商的优化，如集中采购、个性化定制、买断等；第四阶段，向自身的品牌、管理、服务要利润。目前国美和苏宁的利润点基本集中在前两个阶段，偶尔会将触角伸到第三阶段，苏宁虽通过特许加盟试水第四阶段，但最终还是回归到利润起点。不成熟的扩张模式是导致连锁企业徘徊在前两个阶段赚取利润的重要原因。从渠道为王的视角来看，家电连锁业由单纯的家电卖场想3C卖场稳步过渡是必然的发展趋势。这就要求家电连锁企业在充分发挥规模经济效应的同时不能忽视经营模式和扩张模式的规范和有序，在适当时机进入连锁“航母”式的利润结果模式，通过合理延伸自己的服务品类、延展自己的价值链，将利润增长点有效根植于第三和第四阶段中，并通过优化供应链、提升品牌价值来获得“溢价”收益，逐步告别相对单一的盈利模式。 全力发展电商的苏宁，天生就和京东有着最直接的竞争关系。 传统的家电零售业开始衰落已是不争的事实。一